Empresas
Raúl Salgado

Las empresas se hacen más horizontales

Las relaciones laborales son cada vez menos jerárquicas con el objetivo de incrementar la colaboración entre los empleados y agilizar la toma de decisiones

La revolución tecnológica obliga a las empresas a ser más ágiles y flexibles. Los procesos internos deben simplificarse y las relaciones tienen que ser cada vez menos jerárquicas y más colaborativas. De entre las estructuras de organización más disruptivas destaca el modelo de las «start-ups».

Indra, por ejemplo, está llevando a cabo un cambio cultural que ha dado como resultado un modelo de gobierno y dirección más plano y eficaz. Éste ha supuesto la reorganización y simplificación de su estructura directiva, y se ha traducido en ahorros de tiempo, aumentos de calidad y reducción de costes. También ha acelerado la toma de decisiones. Y es que desde el punto de vista gestor, aseguran, el cambio cultural impulsa la integridad, el rigor y la responsabilidad en la ejecución de proyectos y orienta el trabajo hacia el incremento de la rentabilidad y la generación de caja.

Pero no sólo se están adecuando las compañías que operan en el sector tecnológico. La estructura organizativa de Gas Natural Fenosa implica la gestión de, aproximadamente, 19.000 trabajadores a nivel mundial. Y los principales beneficios para su negocio pasan por la agilidad y el control, mediante estructuras planas y rigurosos mecanismos de seguimiento; la visión global y la actuación local; y la flexibilidad y escala, con la eficiencia de los servicios compartidos adaptados a cada negocio. El modelo de relación que subyace, basado en el liderazgo y el compromiso, ha permitido profundizar en la cooperación, entendida como el mecanismo para mejorar la efectividad de otros en la creación de un resultado común, lo que genera un mayor valor para la empresa, al aumentar la satisfacción de unos empleados que se sienten más partícipes de los éxitos del grupo.

No es tanto que la tecnología cambia las estructuras como que las personas transforman la organización. Y mientras que las grandes empresas apuestan por modelos verticales, las pequeñas y medianas optan por los horizontales.

En el eje de toda esta transformación se encuentran los «millennials», quienes conciben el mundo laboral de forma totalmente diferente a las generaciones precedentes. Otorgan a su tiempo de ocio tanta o más importancia que a su desarrollo profesional. De ahí que valoren sobremanera las medidas de flexibilidad, el teletrabajo y, en general, todo lo relacionado con la conciliación. Por ello, su predominancia en las plantillas traerá consigo una adopción generalizada de modelos de gestión más abiertos y flexibles, ya que les gusta tener una relación cercana con sus jefes que les permita opinar, participar, involucrarse y poder desarrollar sus ideas.

Las empresas han tenido que modificar sus estructuras y, sobre todo, sus modelos de gestión para adecuarse y encajar a estos nuevos trabajadores. No obstante, en España todavía queda mucho camino por recorrer, ya que «nuestras empresas van rezagadas respecto a otros mercados». África Seva, del equipo de RR HH de Hays España, asegura que las organizaciones tienden cada vez más hacia un estilo de gestión colaborativa, en el que los jefes dan más espacios de libertad a sus trabajadores y con el que se estrechan las relaciones entre los empleados y la gerencia. «Una estructura horizontal funciona mejor para las organizaciones pequeñas o para las pequeñas unidades dentro de una organización más grande», remarca.

La metamorfosis de las relaciones laborales conlleva una reformulación de la jerarquía tradicional y abre la puerta a otras formas de organización, como los modelos «redárquicos» o las «estructuras en red». Cristina Hebrero, directora de PeopleMatters, explica que estas organizaciones se asemejan gráficamente a una «red» y se caracterizan por ser más planas, descentralizadas y flexibles, por lo que su capacidad de adaptación es mucho mayor. «Estas nuevas estructuras no se basan tanto en relaciones de dependencia jerárquica establecidas por posiciones de poder y autoridad, sino en un orden que emerge de manera natural –no impuesto de arriba hacia abajo–». Hebrero sostiene que la colaboración se intensifica, porque las tecnologías sociales posibilitan que cada individuo aporte y que las conexiones interpersonales surjan de forma natural. En este sentido, el modelo de organización «en red» ofrece una estructura más adecuada para resolver problemas complejos que requieren de un grado de innovación y cooperación que los modelos tradicionales no fomentan.

Tanto la revolución tecnológica como la búsqueda de la máxima productividad han adelgazado sustancialmente la envergadura de la mayoría de las organizaciones. Si bien los organigramas de las compañías van cambiando, «no hay una pauta clara de qué tipo de estructura es la mejor. Siguen existiendo empresas que se organizan por países, por productos, por tipos de cliente... Unas están integradas verticalmente, otras horizontalmente...». En cualquier caso, Jesús María Saló, director asociado de Page Executive & Page Consulting, afirma que se han eliminado o reducido todos los procesos que no aportaban valor.

La digitalización propicia el aumento de la productividad en la gestión de equipos. Las nuevas organizaciones revisan sus procesos para eliminar pasos innecesarios y simplificar las tareas, lo que mejora el rendimiento. Por otro lado, al tratarse de estructuras descentralizadas, «la red fomenta enormemente el flujo ascendente de ideas, lo que impacta positivamente en la motivación del empleado, que siente que contribuye mucho más al negocio», indica Hebrero.

Una de las consecuencias más evidentes de la frenética revolución tecnológica es la sensación de inmediatez que, junto a la visión cortoplacista de la mayoría de las empresas, exige rápidas actuaciones. Pero la verticalidad de las organizaciones tradicionales «dilata la toma de decisiones». Saló destaca que cuanta más jerarquía haya, más se diluyen las responsabilidades, porque en mayor o menor medida todas las personas dentro de una línea jerárquica son –o deberían sentirse– responsables de lo que pasa. «Las organizaciones horizontales son mucho más ágiles. Ahora bien, necesitamos que el poder de decisión de las personas, cada uno a su nivel, esté bien delimitado. Además, la gente con talento lo quiere y necesita. Cada uno tiene que saber hasta dónde puede llegar», apostilla Saló.

Modelos de contratación

Las nuevas estructuras conllevan nuevos modelos de contratación y retribución. La directora de PeopleMatters revela que la política retributiva debe focalizarse en compensar los resultados obtenidos, y no tanto las tareas desempeñadas. De igual modo, resalta la creciente importancia del trabajo flexible. «Todos tenemos claro que ya nadie se plantea un empleo vinculado a una única organización para toda la vida». Y la enorme variedad de relaciones empresa-colaborador que surge requiere una mayor diversidad de relaciones contractuales. Pese a que en España se asocie temporalidad a precariedad, los trabajos temporales ofrecen muchas opciones que encajan a la perfección con las necesidades de las nuevas estructuras organizativas. Seva asevera que las empresas reclaman cada vez más personal temporal cualificado, y pone como ejemplo los empleos por proyectos. «Estas nuevas modalidades de contratación están entrando con fuerza en España, gracias a la movilidad de nuestros trabajadores».

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