«Hay unidad en los grandes temas, pero se echa en falta agilidad en Sanidad»

  • Juan Ignacio Güenechea/ Candidato a la presidencia de Cofares
    Juan Ignacio Güenechea/ Candidato a la presidencia de Cofares

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03 de abril de 2017. 18:09h

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Tras 12 años como vicepresidente del grupo Cofares resulta natural que al finalizar el mandato de Carlos González Bosch, Güenechea le suceda en el cargo. Por eso, la primera cuestión es casi obligatoria. ¿Qué tiene de continuista con el proyecto al que sucederá –si no surgen candidaturas rivales en la pugna por la presidencia de la cooperativa–?

-Queremos continuar la línea de desarrollo de actividades diversificadas, orientadas a dotar a la oficina de farmacia de nuevos instrumentos de relación con el paciente que mejoren la gestión de la misma en sus procesos internos. Lo que es el «core» de nuestra actividad, por muchos motivos, está ya muy maduro, con escasas posibilidades de expansión más allá del crecimiento de cuota –actualmente tiene un 26% del mercado–. A lo largo de estos años, en los últimos mandatos del Consejo Rector se han ido poniendo una serie de iniciativas claramente dirigidas a una contención del gasto, asegurando solidez económica en la empresa. Esto nos ha permitido unos niveles de inversión necesarios para mantener la operativa del grupo e incrementar las dotaciones tecnológicas, etc. Y, sobre todo, el desarrollo de nuevos proyectos vinculados a la puesta en marcha de servicios relacionados con la oficina de farmacia, con un componente tecnológico importante.

-Una de las apuestas en plena crisis ha sido esto precisamente la digitalización de los procesos de la cooperativa y de todos sus servicios, ¿no?

-Es un reto general de todas la empresas. Lo hemos hecho en dos sentidos: instrumentalizando los componentes tecnológicos digitales, dentro del funcionamiento de la empresa, y desarrollando servicios basados en nuevas tecnologías de cara a nuestros usuarios, los farmacéuticos. El sector se enfrenta muchos retos. Estos años ha habido que implementar las normativas de la UE relativas a las buenas prácticas en distribución. Esto puede sonar lábil, pero tiene un componente de inversión y reestructuración importante, con un coste de recursos financieros y humanos.

-¿Cuál es la salud del sector?

-La tendencia mundial ha sido la diversificación en actividades vinculadas al mundo de la sanidad, enfocadas a convertirse en un socio estratégico de los restantes partícipes de la cadena de suministro, de las farmacias y de la propia industria farmacéutica. Para nosotros, una de las actividades de éxito ha sido el desarrollo de actividades de logística para ésta. En Europa gusta mucho el uso, –he sido durante muchos años miembro de GIRP (Grupo Europeo de Distribución Farmacéutica)– del término «vital link», el vínculo vital de la salud.

-Entre sus apuntes de futuro, ¿contempla la fusión o integración con otros?

-Siempre estamos abiertos. Suelo decir que no hay que integrarse a cualquier precio y que no todo es integrable. Tenemos en nuestro perímetro de relaciones empresas muy cercanas. No puedo decir que para mañana haya nada. Además, hay muchas fórmulas de colaboración que a veces son noviazgos que pueden terminar en matrimonio y a veces no.

-¿Vamos a ver muchas caras nuevas en su equipo?

-Retomando el continuismo filosófico del que hablaba al principio, no hay que hacer revoluciones. Soy muy conservador en esto. Lo que es cierto es que caben las renovaciones generacionales y la apertura a nuevas sensibilidades que se van produciendo en el sector.

-¿Le presionan con nombres?

En esto siempre hay «fotos» y tronos... Pero bueno, no hay grandes presiones.

-¿Cuáles van a ser sus apuestas en cuanto a nuevos proyectos?

-El desarrollo de servicios va estar muy presente. Creo que empresas como Cofares tienen una doble misión: responder a las demandas reales de las oficinas de farmacia y los pacientes y, por otra parte, tener cierta capacidad de liderazgo.

-En el marco actual del mercado farmacéutico español, ¿tienen cabida más actores en la distribución?

-Más que mi impresión, mi conclusión es que después de haber hablado mucho con responsables de multinacionales del entorno europeo, de EE UU y a nivel global, es que hay muchos modelos muy diferentes. El «negocio» de la actividad de distribución farmacéutica, como tal, tiene muy poco atractivo económico. En España, en el marco potcrisis, es muy difícil mantener la rentabilidad de las distribución farmacéutica, salvo por la necesidad de poner banderas. Vivimos en un mundo globalizado, en empresas de esta dimensión y en su relación con la industria también les interesa tener una posible bandera en la Península Ibérica: muchas de ellas están ya en Portugal. No desecho ninguna posibilidad, sí que es verdad que ha habido tanteos.

-¿Hay unidad en un sector tan damnificado por los recortes y las secuelas de la crisis?

-Sí, vamos unidos en las desgracias. Lo que pasa en todo esto es que al final lo que queda es una tarta que hay que repartirse entre los segmentos. En general, hay un cierto alineamiento en determinadas cosas, pero, por otra parte, hay una negociación en cada nivel y una gran competencia entre cada uno no es «mala». Existe una unidad suficiente en los grandes temas, aunque se echa en falta cierta agilidad de respuesta.

-¿Cómo ve la estabilidad del país y cómo puede afectar al sector?

-Está complicada, y más que pausada, quieta. Hay un tema que es el decreto de precios, que está por ahí, que salta de cajón en cajón y que lo sacan para asustar y luego vuelve, pero es fundamental. Sentar las bases de los precios del medicamento en un marco estable con un plan para saber a qué atenernos a largo plazo y con medidas claras de valoración. No soy partidario del Pacto por la Sanidad, porque entre otras cosas veo a los políticos poco proclives. Seamos realistas, vamos a llegar a pactos concretos sobre aspectos concretos.

Buenas prácticas

Como máximo responsable del Comité de Buenas Prácticas del grupo Cofares apunta que en esto han sido pioneros. «Es un reto de carácter universal, el compromiso de las empresas con el cumplimiento de la legalidad y la prevención de las posibles malas prácticas. Estamos absolutamente comprometidos con él. Con todo lo que ha pasado en nuestro mundo y en todos, pues se ha hecho necesario este tipo de instrumentos de control interno, que más que instrumentos de vigilancia son herramientas de desarrollo de cultura del cumplimiento normativo».

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