martes, 06 diciembre 2016
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Economía

Bancos: obligados a cambiar

  • Las estrategias deberían girar en torno a sus servicios de gestión y asesoramiento, y no tanto sobre los productos que comercializan

Bancos: obligados a cambiar

El 25% de los bancos del mundo, con unos activos de 10,5 billones de euros, se encuentra en una posición débil. Al menos, según comunicó recientemente el FMI, institución desde la que ya advirtieron a finales de mayo de que el 30% de los activos bancarios de la zona euro estaba en manos de entidades que tenían pendientes duros ajustes. Si bien es cierto que la reestructuración acometida en países como España ha servido para sanear los balances e incrementar las ganancias, también lo es que la bajada de tipos y las exigencias regulatorias asfixian las cuentas de resultados. La banca es, hoy en día, más solvente que al inicio de la crisis, pero menos rentable, lo que obliga inevitablemente a redefinir su modelo de negocio.

La rentabilidad de la banca europea ha caído en promedio cuatro puntos desde 2007, mientras que el coste de capital se ha incrementado en tres puntos durante el mismo periodo. Además, algunos bancos continúan lastrados por créditos fallidos y por unas estructuras organizativas que merman su eficiencia. Al margen de la bajada de tipos, de la escasa demanda crediticia de unos clientes excesivamente apalancados y de unas crecientes exigencias de capital, entre las principales amenazas para el sector destacan las dudas sobre la calidad de los activos –sobre todo, tras los problemas que afectan a la banca italiana y a los dos mayores bancos alemanes–, unos costes operativos excesivos para el tamaño actual del mercado e inapropiados para las nuevas formas de comercializar productos y servicios, la competencia de las «fintech» y la tendencia a la desintermediación en los segmentos de retail.

La banca es información y, por tanto, su evolución debe incorporar ese concepto en todo su ciclo de negocio. Las entidades que se centren exclusivamente en explotar a los clientes mediante el cobro de comisiones no tienen el más mínimo futuro, porque éstos sólo querrán pagar por aquellos servicios que les aporten valor. «Los bancos tendrán cada vez más oportunidades de dar servicios financieros de valor añadido a segmentos de clientela cada vez más amplios gracias a la tecnología. Para ello, deben estudiar las necesidades de sus clientes y crear servicios y productos financieros que resuelvan problemas y ahorren costes». Juan Fernando Robles, profesor de Banca y Finanzas del Centro de Estudios Financieros, remarca que el reto pasa por disponer de trabajadores muy preparados para orientar al cliente con eficacia. «Esta transformación del profesional bancario de mero gestor a asesor implica un enorme esfuerzo de formación que la banca debe acometer sin demora», agrega.

Robles sostiene que la banca soporta unos gastos inapropiados para las posibilidades actuales de generar beneficios y remarca la necesidad de contar con planes bien diseñados de optimización de redes y puntos físicos. Es más, insta a acometer una importante reducción de costes y a incrementar las inversiones en tecnología para estudiar las formas más efectivas de captar clientes. En cuanto a la banca europea se refiere, y atendiendo a la recomendación del FMI de actuar con urgencia, recalca que «muchas entidades son auténticos zombis. Los procesos de fusión en Europa son imprescindibles, pero aún estamos en la fase de saneamiento».

La sobrevaloración de los activos y la morosidad latente harán mella en las entidades. Sin embargo, Rafael Martins de Lima, socio director de martinsdelima&partners, explica que si los bancos siguen una política estricta de riesgos en el medio-largo plazo se solventará esta situación. Este experto piensa que la banca debería ser absolutamente independiente del poder político y tener el objetivo de ganar dinero. De igual modo, apunta que el «área de riesgos es el corazón de un banco». Corrobora que el avance tecnológico y la consecuente optimación de costes serán cruciales para ganar cuota de mercado y fortaleza, aunque cree que «difícilmente un banco quebrará por esta razón. Lo que ocurrirá es que será comprado por otro más potente o reducirá su tamaño».

«Jungla digital»

La banca está abocada a redefinir su negocio en función de lo que demanden unos clientes cada vez más exigentes, y tanto la digitalización como la transparencia serán determinantes. En este sentido, las entidades pueden convertirse en meras sucursales del Banco Central y condenarse a una economía de supervivencia o revolucionar su estructura, recortar costes de forma radical, perfeccionar los servicios, separar la parte comercial de la de inversión y ofrecer verdaderos productos de ahorro.

El nuevo modelo de negocio no debería estar tan centrado en los productos que ofrecen –hipotecas, depósitos, fondos...– como en los servicios de gestión y asesoramiento. La banca existirá siempre, aunque tendrá que reinventarse para sobrevivir en el futuro y competir en la «jungla digital» con otros jugadores más ágiles e innovadores que, según Goldman Sachs, podrían lastrar hasta 2020 un 7% el beneficio anual de los bancos.

Las entidades atraviesan una especie de tormenta perfecta. Pero mientras que algunas de las amenazas, como la endeble situación macroeconómica, resultan coyunturales y desaparecerán en el medio plazo, otras han venido para quedarse «y pueden cambiar el ADN actual de la banca». Miguel Ángel Bernal, profesor del IEB, asegura que son muchas las cuestiones que deben tenerse presentes en la nueva definición del modelo de negocio. Y una que condiciona determinantemente es el aspecto regulatorio. Bernal cree que la normativa conocida como Basilea III incide en los recursos propios y el tratamiento que hace del riesgo bancario, y asegura que esta legislación eleva considerablemente las necesidades de capital, algo que incide en la rentabilidad de los bancos. «Aumenta las necesidades del capital propio, pero el incremento no se ve compensado por un mayor aumento de los ingresos o una mayor libertad para embarcarse en nuevas líneas de negocio». El profesor del IEB confirma que éste es precisamente uno de los aspectos que actualmente azota las cotizaciones de los activos financieros emitidos por los bancos, lo que de no solucionarse en el corto-medio plazo podría incluso «llegar a herir la propia solvencia de las entidades».

La otra normativa pendiente de implementarse es Mifid II, que impacta directamente en la relación comercial entre bancos y clientes. Bernal mantiene que ésta propiciará que en determinados productos, como los fondos de inversión, el cliente deba ser informado del beneficio que la entidad obtendrá por ponerlos a su disposición. ¿Qué ocurrirá cuando, por ejemplo, un cliente descubra que el banco gana en los fondos garantizados de renta fija más que la rentabilidad que le ofrece el producto?...

Amenaza «fintech»

Bernal explica que otro de los problemas que la banca debe afrontar es el de una mejor y más ética política de distribución. O lo que es lo mismo, un mejor trato al cliente. No es una cuestión menor, ya que a la sombra de los bancos acechan potenciales competidores muy peligrosos, como Facebook, Google, Amazon o Apple. Y es que, aunque estos nuevos actores de momento no hayan irrumpido con todo su potencial en el sector bancario, «la amenaza es real». El profesor del IEB señala que estas corporaciones se caracterizan por tener una gran pirámide de clientes que son perfectamente escrutados para tener un perfecto conocimiento de sus requerimientos y ofrecerles productos a medida, capaces de satisfacer todas sus necesidades. Bernal informa de que, por el momento, su penetración se ha dirigido hacia medios de pago, pero avisa de que ya comienzan a entrar en la financiación de sus compras. Y el préstamo es la actividad clave, «core business», de los bancos, por lo que se trata de un disparo a su línea de flotación. Además, lejos de los gigantes de internet, surgen en todos los rincones del mundo empresas pequeñas de tecnología –las «fintech»– que aumentan la oferta paralela a la banca en innumerables productos y servicios. Y aquí, piensa Bernal, existe otro aspecto a definir dentro del modelo de negocio: colaborar con ellas o un desarrollo propio interno.

La revolución financiera arrollará a las entidades que no sepan adaptarse al maremoto tecnológico que se les viene encima. Los clientes ya no confían en la banca tradicional, y no lo harán hasta que premie la ética y el servicio frente a las ganancias a corto plazo. Transferencias a golpe de clic, consultas de movimientos a través de la pantalla... Queda poco para que veamos sucursales totalmente on-line que convivirán con bancos físicos, pero más especializados, capaces de ofrecer un asesoramiento totalmente personalizado. Y en esa máxima personalización mucho tendrá que ver el «big data».

No es que el crecimiento futuro del negocio depende de una mayor vinculación de los clientes actuales y de la mejora de los canales, sino que la digitalización y la omnicanalidad resultarán claves para que las entidades puedan responder a las necesidades de un cliente cada vez más interconectado.

El sector financiero está obligado a aprovechar el potencial de las nuevas tecnologías para luchar contra todos los posibles nuevos actores. Sin embargo, también debe cumplir con una legislación estricta en cuanto al uso de la información, por lo que el reto para el regulador será garantizar la privacidad a ciudadanos y empresas sin entorpecer el desarrollo de modelos de negocio más competitivos, en los que existe la posibilidad de entablar relaciones con los clientes para convertirlos en «fans», a imagen y semejanza de los gigantes tecnológicos.

Deutsche Bank

Deutsche Bank pudo recibir un trato de favor en los test de estrés realizados este verano, y casi ningún experto descarta la necesidad de rescatar a la mayor entidad financiera europea, cuyos activos equivalen al 160% del PIB español. La alerta es máxima. Y es que se trata del banco susceptible de generar más riesgos sistémicos, dadas sus interconexiones con eLas estrategias deberían girar en torno a sus servicios de gestión y asesoramiento, y no tanto sobre los productos que comercializan

l resto. Pese a que el gigante alemán tenga todas las papeletas para convertirse en el futuro epicentro de un hipotético terremoto financiero en Europa –su situación llega a compararse con la catastrófica quiebra de Lehman Brothers–, Robles no cree que vaya a ser ningún peligro para el sistema financiero mundial. No obstante, reconoce que la indefinición tanto de la multa que finalmente recibirá (podría ser de unos 12.500 millones de euros) como la forma en que se afrontará una eventual recapitalización, «que parece inevitable», provocan temor y turbulencias. «La fortaleza del banco y de Alemania hacen pensar que de ninguna manera se permitirá que la situación, por compleja que sea, alcance tintes dramáticos», apostilla.

Reinventarse o morir

Si cerca del 45% de los servicios financieros ya son digitales, el porcentaje escalará hasta el 70% en apenas cuatro años, un periodo en el que desaparecerán todas aquellas entidades que no se hayan digitalizado. Sin embargo, pese a que el 90% de los españoles disponga de un smartphone, más de la mitad no tiene intención de pasarse a la banca 100% on-line y únicamente uno de cada diez confía plenamente en un banco sin sucursales físicas –sólo dos de cada diez manifiestan su intención de realizar transferencias a través del móvil–, según un informe de la consultora Nielsen.

En cualquier caso, el sector camina hacia un entorno mucho más competitivo, en el que habrá nuevos jugadores con posibilidades de ganar la partida. Así, los clientes pasarán de un solo proveedor, hasta ahora el banco, a una fragmentación de los servicios financieros que dará lugar a un modelo mucho más eficiente, ágil y transparente. Y los bancos deberán transformarse a la velocidad que lo hacen los clientes si quieren mantener su cuota de mercado. Más allá de que la gestión y el asesoramiento de servicios se conviertan en el eje de las estrategias, uno de los grandes cambios de la banca vendrá por la reducción de sus costes internos, en busca de la competitividad, lo que se trasladará al cliente final. «Veremos nuevos productos y servicios que podrán contratarse desde cualquier canal digital y en un solo clic. El diseño y la usabilidad serán clave en la diferenciación y el éxito». Rodrigo García de la Cruz, CEO de Finnovating, asegura que los avances tecnológicos permitirán automatizar muchos procesos con algoritmos y que el análisis de datos a través del «big data analytics» posibilitará ofrecer productos totalmente personalizados. Asimismo, «muy a su pesar, las entidades tendrán que reducir sus comisiones por el nuevo entorno competitivo, salvo que sean capaces de ofrecer un valor añadido al producto».

Los clientes dispondrán de más información y los servicios serán más transparentes, por lo que en teoría asumirán menos riesgos. La exigencia irá en aumento, aunque ya se demanda a los proveedores la innovación de Apple, los servicios gratuitos de Google, la usabilidad de Amazon o el motor de recomendación de Netflix. «Cualquier compañía que no esté a la altura será vista como un proveedor no digital y se le exigirá mejorar su oferta de servicios», concluye.

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