Dime con quién te sientas y te diré cuál es tu productividad

Situar a los mejores trabajadores próximos entre ellos puede generar un millón de euros adicionales al año.

Algo tan sencillo como colocar a las personas en el lugar de trabajo adecuado puede mejorar considerablemente el nivel de productividad. Un estudio realizado por Cornerstone OnDemand, en colaboración con investigadores de la Harvard Business School, revela que la distancia entre dos empleados afecta de diversas maneras al desempeño de las tareas, y cómo colocar a los trabajadores adecuados cerca unos de otros puede dar como resultado una mejora del 15% en el rendimiento de la organización.

El estudio «Planning Strategic Seating to Maximize Employee Performance», de Cornerstone, después de analizar los datos de más de 2.000 empleados en un periodo de dos años en el entorno de una gran compañía tecnológica con numerosos centros de trabajo en Europa y Estados Unidos, concluye que sentar a los trabajadores de manera adecuada puede generar una cantidad estimada de casi un millón de euros (0,9 millones) adicionales al año de beneficio. «Reordenar los lugares en los que se sientan los empleados puede ser uno de los recursos menos costosos para reforzar el rendimiento del capital humano», explica Marc Altimiras, director de Ventas de Cornerstone OnDemand para el Sur de Europa.

Modelos

Según el estudio, existen tres tipos de trabajadores: aquellos que resultan productivos pero cuyo trabajo no alcanza la suficiente calidad; los que alcanzan altos niveles de calidad pero son menos productivos –son los llamados cualitativos o perfeccionistas –,y, por último, están aquellos que presentan un equilibrio entre ambos factores, los generalistas. De los datos extraídos, se observa que ubicar a trabajadores productivos junto a cualitativos o perfeccionistas y separarlos de los generalistas permite aumentar un 13% la productividad y un 17% la efectividad del empleado. El productivo realiza el trabajo un 38% más rápido que el perfeccionista pero la calidad es inferior (14%), mientras que el cualitativo es un 33% más lento pero produce un trabajo de mayor calidad (7% más). «Situar cerca a los trabajadores con fortalezas opuestas genera relaciones simbióticas positivas, dado que, es en las áreas de desempeño más débiles en las que el trabajador se verá influido por los compañeros más próximos, y no en sus fortalezas», explica Altimiras. Dylan Minor, profesor adjunto de la Harvard Business School, señala, por su parte, que «hasta ahora nunca se había explorado la posibilidad de que la localización de un empleado en su puesto de trabajo y la proximidad con los demás compañeros pudiera influir en la productividad y en su forma de trabajar». Con las organizaciones modernas mudándose a espacios abiertos y lugares de trabajo flexibles, este estudio demuestra que hay una ciencia detrás de la ubicación de cada empleado, añade Jason Corsello, vicepresidente de Estrategia y Desarrollo Corporativo de Cornerstone OnDemand.

El estudio también revela que los comportamientos negativos de un empleado, como la mala conducta o el comportamiento deshonesto, pueden extenderse a otros de manera similar a los positivos. Así, los buenos empleados tienen un 54% más de posibilidades de abandonar su trabajo cuando desarrollan su labor con un empleado de este tipo, calificado de tóxico. Cuando se habla de comportamiento tóxico se hace referencia al trato grosero que dispensa un compañero a otro, intimidatorio o que socava el ánimo. Pero existen otras formas más extremas de comportamiento tóxico como el acoso sexual, el abuso de drogas y alcohol o la violencia.

El tema no es baladí. El coste de la empresa de contratar a un único empleado tóxico por cada 20 trabajadores puede ascender a 11.700 euros, mientras que un empleado no tóxico tiene un coste de 3.669 euros. El estudio concluye que los compañeros tóxicos tienen un efecto bastante insignificante en el desempeño de las funciones de sus compañeros de trabajo, pero tienen una mayor influencia sobre el estrés y el desgaste que en la realización de tareas del día a día.

En una muestra de 63.000 empleados, entre un 3% y un 5% de ellos cumple los requisitos para ser calificado de tóxico. Según el estudio si esa toxicidad se traspasa a los demás –un trabajador tiene un 50% de probabilidades de convertirse en tóxico si trabaja directamente con otro de este tipo– y el mánager no hace nada al respecto, los efectos negativos sobre la productividad pueden ser enormes. Sin embargo, apartando al empleado tóxico del grupo, el nivel de toxicidad baja al 27%. «Las encuestas de compromiso pueden ser la voz de alarma que alerte contra estos casos y dé pie a intervenir, para lo que es necesario que sean capaces de mostrar con exactitud la percepción de los trabajadores con respecto a su ambiente de trabajo y sus superiores», señalan fuentes del estudio.

¿Quiénes son más susceptibles de convertirse en trabajadores tóxicos? El informe de Cornerstone apunta que quienes se erigen en «seguidores de las normas» tienen un 33% más de probabilidades de ser trabajadores tóxicos. Mientras que los trabajadores con un exceso de confianza en sus competencias técnicas son un 43% más propensos a involucrarse en comportamientos tóxicos.

También se comprobó que los trabajadores más cualificados en materias científicas tienen un 19% menos de probabilidades de infringir la política de la empresa respecto a los menos cualificados (15%).