Más de la mitad de las empresas carecen de controles antifraude efectivos

La debilidad de las inspecciones internas es uno de los factores que facilitan la comisión del 61% de los casos analizados a nivel global

Hombre, entre los 36 y los 55 años, que ocupa una posición directiva, con alta reputación y al menos cuatro años de antigüedad en la organización. Éste sería el perfil del defraudador en las empresas. Al menos, según un estudio elaborado por KPMG Forensic, del que también se desprende que la debilidad de los controles internos antifraude es un factor presente en más de tres de cada cinco casos analizados. Los defraudadores suelen ser personas apreciadas. No levantan ningún tipo de sospecha. Y actúan con conocimiento pleno de los mecanismos y procesos de la entidad. Sin embargo, no conviene extrapolar este perfil, ya que podrían ostentar cualquier cargo en la organización sin perjuicio de que por su posición jerárquica sean los directivos quienes ocasionan un mayor menoscabo cuando su conducta se desvía de los estándares éticos.

Mayor preocupación

La debilidad de los controles internos es, según el informe de KPMG Forensic, uno de los factores que posibilitan la comisión del 61% de los casos de fraude analizados a nivel mundial. Juan Arenas, director de KPMG Forensic, considera que todavía hay mucho recorrido en las organizaciones para prevenir, detectar y responder a los riesgos inherentes a la actividad y para dotar de recursos a la línea de defensa antifraude en sentido amplio, que incluiría programas de «compliance», procedimientos de prevención basados en la tecnología y recursos especializados en el ámbito Forensic. «En los últimos años hay una mayor preocupación por estas cuestiones. En la mayoría de las organizaciones, los controles están aún lejos de los estándares y referencias que se pueden considerar “mejores prácticas”, pero vemos una voluntad en el entorno empresarial de avanzar en estas materias», apostilla. Los controles antifraude continúan siendo insuficientes en la mayoría de las organizaciones.

Pero, ¿cuáles son los factores que incrementan el riesgo? Arenas destaca la ausencia de una cultura ética y de cumplimiento normativo en la organización, la existencia de una falsa sensación de seguridad que conduce a limitar y no priorizar el análisis riguroso de los procesos y riesgos inherentes a toda actividad desde una perspectiva antifraude, y la realización de inversiones en jurisdicciones de alto riesgo o desconocidas sin una estrategia clara respecto de la identificación y gestión de socios, intermediarios y proveedores. La falta de control del riesgo de fraude tiene efectos muy negativos en las organizaciones, pero cada vez existe una mayor concienciación empresarial, gracias al contexto regulatorio.

Lacra global

El fraude es una lacra global que daña la reputación de las organizaciones, perjudica la competitividad y el desarrollo de la sociedad, y supone pérdidas millonarias. De acuerdo al informe de KPMG, el impacto económico es superior al millón de euros en el 27% de los casos analizados. Pero también tiene consecuencias a nivel organizativo por la depuración de responsabilidades internas, por la necesidad de remediar procesos y sistemas inadecuados y por los esfuerzos en reparar los daños a la reputación e imagen de marca. Los tipos de fraude más comunes son la malversación de activos y la manipulación de estados financieros. Mientras que la malversación de activos normalmente está vinculada al control de las transacciones bancarias y con proveedores, la manipulación de estados financieros se relaciona con la sofisticación de los sistemas de información y con la propia línea de defensa por vía de controles internos.

«Tampoco podemos olvidar la corrupción en sus diversas formas». Arenas explica que esta tipología de fraude es difícil de detectar en la medida en que incorpora la colusión de empleados y directivos de la organización con ajenos. Sin embargo, los tipos de fraude varían significativamente por sectores de actividad. De esta manera, aquellos negocios basados en el manejo de efectivo están más expuestos a la malversación de activos, mientras que las tensiones financieras y la necesidad de proyectar una imagen solvente en los mercados son factores a considerar en el caso de la manipulación de estados financieros. Hay dos tipos de defraudadores. Por un lado, los que actúan como lobo solitario y no cuentan con apoyos fuera de la organización. Por el otro, los que operan en coordinación con una trama de personas y sociedades, que tienen un mayor riesgo e impacto económico. Las motivaciones del defraudador resultan de lo más variopintas.

Pueden deberse a la pretensión de lograr una ganancia personal para mantener un nivel de vida por encima de sus posibilidades, al refuerzo de sus capacidades para cometer el fraude y que llevan al ya conocido «porque puedo» y a ocultar la realidad económica en términos de la consecución de objetivos y disimulo de pérdidas.

Sea como fuere, el director de KPMG Forensic afirma que cada vez están identificando más casos de fraude debidos a problemas personales del defraudador, como por ejemplo las adicciones.