Eduardo Pastor: «Queremos rejuvenecer la estructura de Cofares»

  • Eduardo Pastor, presidente de Cofares / Foto: Jesús G. Feria
    Eduardo Pastor, presidente de Cofares / Foto: Jesús G. Feria

Tiempo de lectura 8 min.

28 de mayo de 2018. 18:56h

Comentada
Pilar Pérez Madrid. 28/5/2018

ETIQUETAS

Pastor, que ha ejercido como presidente en funciones por mandato del Consejo rector de Cofares, se presenta a los comicios en junio. Muestra seguridad en que podrá ser elegido, ya que en los «últimos meses he ‘‘cosido heridas’’, he dado estabilidad de nuevo a la cooperativa y no he dejado de tomar decisiones. El equipo ha confiado en mí. Espero que los delegados vean que hemos funcionado bien. Si es así, ¿para qué cambiar?».

El conocimiento que le proporcionan sus 13 años en la Tesorería de la distribuidora «da información y sé de lo que adolece». Por eso quiere llevar Cofares al siglo XXI, sin abandonar al socio rural que es el que le sostiene, pero entendiendo las necesidades de los nuevos y jóvenes farmacéuticos.

-El sector de la distribución farmacéutica plantea una serie de desafíos que van ligados al marco de la Sanidad. ¿Cómo está la situación en la actualidad?

-De momento la veo estable. Hemos tenido, quizás a comienzos de año, un exceso de calma, porque no ha habido un crecimiento en gasto alto; el nivel de facturación de las farmacias se ha mantenido un poco plano. Incluso se puede hablar de demasiada calma porque no se ha producido el crecimiento esperado. Desde un punto de vista político, en el sector de la Sanidad y la industria farmacéutica esta tranquilidad también ha sido palpable en estos años de legislatura, pero necesaria, porque un marco jurídico estable es fundamental para cualquier desarrollo empresarial dentro de la Sanidad. Esto ayuda a poder hacer una serie de previsiones en los presupuestos en las empresas sin sufrir altibajos.

-Fuera ha habido esa excesiva calma, pero de puertas para dentro en Cofares han sufrido cambios con la dimisión del anterior presidente y su entrada. ¿Cómo se hallan ahora?

-No significa que porque se haya dado un proceso de disconformidad dentro de la gestión de la empresa hayamos tenido alguna desestabilización financiera, ni mucho menos. Somos muy fuertes económicamente y contamos con la confianza de muchos socios. Otra cosa son los procesos vividos en cuanto a la diferencia de gestión dentro de la compañía, que desembocó en una asamblea general extraordinaria que hicimos en febrero. Estoy muy satisfecho de que las discrepancias dentro de esa gestión y la resolución de ello se hayan dado en un periodo corto de tiempo, porque sólo fueron dos meses, y hemos seguido en marcha.

-En febrero descartaron las elecciones, ¿por qué ahora sí las convocan?

-Entonces los delegados de Cofares dijeron que no hubiera comicios. Pero hay que cubrir la vacante de presidente que quedó vacía y que yo asumí en funciones. Y a la que me presento ahora el próximo 28 de junio en la asamblea general ordinaria. Hasta ahora hemos seguido el mandato de la asamblea, que es la soberana, y en aquel momento dijo que había que dar curso a lo que los estatutos dictaminan, que era la sustitución del presidente saliente. Desde entonces hemos seguido creciendo un 6,52% en 2018. Como presidente en funciones he puesto sobre la mesa del Consejo las decisiones que consideraba porque había que tomarlas, siempre con su apoyo; porque miro más por las decisiones a favor de la empresa que por su repercusión electoral. Éstas han llevado a la cooperativa a un rumbo muy adecuado, porque seguimos subiendo en cuotas, en ventas, y contamos con la confianza de la mayoría de los farmacéuticos españoles.

-Este liderazgo que mantienen en el sector no les impide seguir asumiendo retos y mejorando. Muchos de ellos están contemplados en el Plan Estratégico 2018-2021, pendiente aún de presentar. ¿Cuáles son?

-Esa posición nos otorga una gran responsabilidad como empresa logística de distribución de propiedad y capital farmacéutico de dar una cobertura a todo el territorio nacional. Eso significa llegar a 4.500 municipios de España en los que en muchos de ellos hacerlo es deficitario, pero en eso se basa el sistema cooperativo, en ayudarnos unos a otros y en apoyar las farmacias que dan un servicio a la sociedad que es impagable, en esos pueblos de España en los que no es rentable para una empresa la logística. Desde este liderazgo, podemos demostrar a todo el mundo que el modelo español de farmacia es el más económico para la sociedad, el más rentable para los gobiernos y el más equitativo. Y es así porque el 99% de la población española tiene una farmacia a menos de 250 metros de su casa. Y sé que tengo que asumir la responsabilidad de mantener este gobierno que hemos heredado del esfuerzo que se ha hecho en Cofares durante los 74 años de vida, pues muchos farmacéuticos han puesto sus beneficios e inversiones al servicio de la sociedad y nuestra misión es mantenerlo.

-¿Qué harán de cara al futuro?

-Los mercados van cambiando y el modo de consumir el healthcare lo hace y nosotros nos tenemos que adaptar; es nuestra misión desde los órganos de gobierno, el dar servicio y mirar a medio y largo plazo, a corto plazo es fácil verlo. Lo que queremos hacer es modernizar el modus operandi de trabajo, captar el talento necesario para que sus ejecutivos pongan al servicio de la cooperativa otros inputs; no digo rejuvenecer, pero sí porqué no, el modo de trabajo y la estructura física de la compañía. Porque la cooperativa Cofares no sólo es de los cooperativistas sino de más gente, de la sociedad.

-Decía que no era partidario de modelos continuistas, pero habla de una herencia. ¿Cómo se compaginan ambas?

-Claro que cuando uno recibe una herencia ha de mejorarla. Los procesos continuistas sólo han de serlo en la manera en que protegemos el servicio que damos, pero las maneras de llegar a ese objetivo depende del camino que escoja cada uno. La filosofía tiene que ser la misma que la que nos ha precedido, porque se ha demostrado que estaba bien hecho, pero la sociedad y las maneras de proceder son distintas. Los equipos son diferentes, y valoro la experiencia como el mayor grado que te puede dar la vida, pero no cabe duda que si se compagina con un modo de ver la vida distinto como el que viene de la mano de las nuevas tecnologías pues habrá que aprovecharlo.

-Este plan estratégico, ¿está ligado a su plan electoral?

-Sí, estoy convencido porque el equipo con el que yo cuento, que es el que ya está elegido por los delegados y refrendado por tres años, cuenta con la juventud, la experiencia y la materia gris. Estoy seguro de que este conjunto de profesionales está empleando un tiempo en esto que es de valorar, porque conoce muy bien el sector y Cofares.

-¿Sólo faltaría que le refrendasen a usted en los comicios de junio?

-Los cooperativistas tienen que entender que este equipo ahora lo estoy liderando yo. Es el que he formado, si entienden que puede haber otra persona que lidere esto pues adelante, pero no creo que sea el momento de desestabilizar una cosa que ya está estabilizada. Desde el 8 de febrero hasta hoy me he dedicado a consolidar la gestión de Cofares, coser ciertas heridas... Creo que el Consejo rector entiende que soy la persona clave y apoyan mi forma de gestión. Estoy convencido de que he hecho un buen trabajo. Y no sólo, sino rodeado de un gran equipo, porque para embarcarse en una «aventura de este calibre» no vale uno solo.

Últimas noticias