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DREAMSTIME Para los más jóvenes los planes de carrera se han convertido en un imperativo a la hora de permanecer en la empresa otra porque no están recibiendo la forma- ción que demandan. Este colectivo llega conotrosanhelos, quiereeaprender cons- tantemente y existe un “gap”entre sus as- piraciones y las necesidades de las empre- sas. Los planes de carrera suponen el 80% enlaretencióndeltalentoymuchoslíderes, de la nueva como de la vieja generación fallan en este concepto» VOLATILIDAD Los planes de carrera han evolucionado a la par que el contexto empresarial se ha vuelto tan incierto y volátil. «Si antaño en las organizaciones se trabajaba con itine- rarios definidos y cerrados, las llamadas carreras profesionales que establecían to- dos lospasosquedebíaseguirunprofesio- nal para progresar en su carrera, eso ha dejado de tener sentido. Hoy los planes de carrera se desarrollan de manera indivi- dualizada y amedida de cada profesional, y tienencomoobjetivoblindarlemúltiples experiencias y retos para su desarrollo y crecimiento. Son abiertos, flexibles, diná- micos, se revisan y adaptan en función de lasnecesidadesdelaorganización»,sostie- ne Monedero. De hecho, en una encuesta deRightManagement, el 89%de lasperso- nas encuestadas afirmó que «se siente responsables o que necesita serlo de su propio desarrollo profesional». Las personas con buenas habilidades negocian la estabilidad que la empresa les ofrece y con las rutas tradicionales de ca- rrera a cambio de tener una oportunidad para trazar y gestionar sus carreras en sus propios términos, diseñando una «carrera para mí», afirman desde esta consultora. Un 82% de los encuestados por Right Ma- nagement probablemente se implicaría más con el trabajo que realiza si contara conplanes de carrera, un78%compartiría sus ideas y un 75% permanecería en su empresa actual. Pero sólo el 16% de los trabajadores dice mantener conservacio- nes sobre sus carreras profesionales con sus responsables directos. Otro estudio de LeeHechtHarrisonamásde400 líderesde DirecciónGeneral,DirectoresdeRecursos Humanos y Directores de desarrollo con- cluye que los planes de desarrollo son una prioridad alta para el 88% de ellos. «La es- casez de talento en ciertos casos es secto- rial, pero también es transversal a ciertos perfiles por lo que todas las compañías necesitanencierto grado incluir planes de carrera si quieren asegurar el talento que necesitan para acometer con éxito sus planes estratégicos», responde Orestes Wensell,eldirectordecuentasestratégicas de esta compañía. El75%delosprofesionalesespañolesque quiere optar a un nuevo puesto de trabajo invierte tiempo en aprender, mejorar o ac- tualizarhabilidadesrelacionadasconsurol, segúnunestudiodeLinkedln.«Losemplea- dos,enmuchoscasos,noestáncienporcien motivados, implicados ni contentos; en cualquier momento pueden irse, y desde Recursos Humanos podrían retenerlos si estuvieran cerca de ellos, escucharan sus réplicas y trabajasen para mantenerlos contentos», según SarahHarmon,Country Manager de Linkedln Iberia. tanto a los profesionales como a las orga- nizaciones vivos y competitivos en sus áreas de “expertise”», señala Gema Mone- dero, socia directora de Ackermann Solu- tions. Arancha García, profesora de EAE Business School, advierte que la supervi- vencia de cualquier organización está en contarconlíderesentrenadoresdecarrera. «Nos estamos encontrando con muchos jóvenes dando tumbos de una empresa a carrera, crecimiento, formaciónydesarro- llo en la primera posición de los factores que atraen talento (es unode los principa- les aspectos que impulsan a la hora de elegir empleo y tambiéna lahorade aban- donarlo),deahíqueresultecrucialpara las compañías disponer de herramientas de desarrollo que las permita competir en el mercado del talento. Los planes de desa- rrollo o de carrera mantienen, por tanto, Planes de carrera: un traje a medida de cada trabajador El liderazgotradicional deberíadarpasoa otro más inspirador, quedéoportunidadesde crecimientoa losempleados ROSACARVAJAL Una de lasmejores estrategias para que las empresas atraigan, comprometan y reten- gan el talentomás brillante es ofrecer a los trabajadores planes de carrera que les ayu- den a desarrollos nuevas capacidades y conocimientos. Tradicionalmente los pla- nes de carrera eran vistos como una forma desubirescalonesenlaestructurajerárqui- ca,ysinembargoeseconceptohaadquirido un enfoquemultidireccional, con cambios de carrera y de proyectos. «Para los jóvenes menores de 40 años, los llamados “millen- nials”, los planes de carrera son un impera- tivo,sinocrecenprofesionalmenteabando- nanlaempresa,quierenvivirexperiencias», explicaJuanCarlosCubeiro,«headofTalent» deManpowerGroup. El liderazgo tradicio- nal está dando paso a un liderazgo en ges- tión de carrera. «Los buenos líderes tienen que ser inspiradores, dar a los empleados oportunidades de crecimiento. Sin líderes así la empresa morirá, porque la gente no darásumejorversión, seacabaacomodan- do», advierteCubeiro. Enunentornolaboraldondecontinúala dificultad para encontrar perfiles para de- terminadas posiciones –el 87% de las em- presas se encuentra con este problema, según laGuíadelMercadoLaboral 2019de Hays– es más importante que nunca fide- lizar a los trabajadoresmedianteplanesde carrera dinámicos. «Son numerosos los estudiosquecolocanlasoportunidadesde Empleo y Formación/ Valores Empresariales 18 Domingo. 27 de enero de 2019 • LA RAZÓN

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