“La estigmatización del fracaso bloquea el emprendimiento”

Laconstanciay el afán de superación de este empresario se reflejan a lo largo de su intensa trayectoria profesional

El ingeniero bilbaíno confiesa que le gustan los retos. Su constancia y su afán de superación se reflejan a lo largo de su intensa trayectoria profesional. Su ambición y su aventurismo llevaron a José Luis Cortina, en los años 80, a aterrizar en el difícil pero ilusionante mundo empresarial estadounidense. Añadió a su carrera de Ingeniería por la Universidad del País Vasco y su máster por la Comercial de Deusto, otro postgrado. Ya en España, su experiencia en McKinsey, en la que llegó a ser socio durante cinco años, ha resultado decisiva. Después, fue asumiendo otros retos, que no siempre se saldaron satisfactoriamente, hasta el punto de que más de una vez tuvo que partir de cero hasta que fundó en 2009 Neovantas, una consultora de dirección internacional.

¿Por qué el fracaso sigue estigmatizando en España?

Es una realidad y un bloqueador del emprendimiento y de la iniciativa empresarial. Si tu entorno no te acepta porque has tenido un tropezón, no solo no te animas a intentarlo, sino que incluso te puede hundir. Salvo que tengas mucha fuerza de voluntad para hacer frente al ambiente que te rodea, estás acabado. Se genera, además, un círculo vicioso: los bancos ni se plantean darte un préstamo porque llevas una mancha. Es muy difícil cambiar esa visión en este país porque está muy arraigada. Ahora, en esta ebullición de “start-ups” y nuevas iniciativas, tengo dudas de que la sociedad acepte la muerte de muchas de ellas. Ojalá me equivoque.

¿Qué le llevó a fundar Neovantas?

Es una boutique de banca que tuvo su origen en Estados Unidos. Cuando monté mi propia empresa de consultoría –yo solo en mi casa– busqué en distintas compañías de ese país servicios que pudiera ofrecer en España y que me sirvieran para diferenciarme de los competidores. Una de ellas fue Novantas. Le dije a sus directivos que podía introducir algunas de ellas en determinadas entidades bancarias. En una reunión en Nueva York me comprometí a venderlos y me respondieron que si lo lograban me hacían socio. Y no solo lo logré, sino que llegué a formar parte de su Comité Ejecutivo global. Tras la caída de Lehman Brothers y el comienzo de la Gran Recesión, me comunicaron que ya no iban a invertir en los mercados internacionales, que su actuación se limitaría a sus mercados naturales –EE UU y Canadá– y que, a partir de ese momento, aunque seguía siendo socio, iba a tener mi propia cuenta de resultados y, por tanto, me convertiría en único responsable de lo que hiciese. Entonces, concluí que tenía que buscar nuevas propuestas de valor para hacer diferente a la compañía, que a partir de entonces pasó a llamarse Neovantas y que abarcaba el negocio internacional.

La definen como una aceleradora de obtención de resultados.

Nos llaman de las organizaciones cuando un proyecto empresarial no adquiere la velocidad que sus directivos esperaban. Tenemos la particularidad de que somos de los pocos en el mundo que saben sacar jugo a todo ese activo que la empresa tiene y que no ha explotado como es el desestructurado. Éste está integrado por todas esas grabaciones, correos electrónicos y vídeos que contienen mucha información a la que no se le ha sacado aún partido. Somos también pioneros e impulsores de la economía conductual para movilizar a la gente. Convertimos la irracionalidad de muchas decisiones en oportunidad y sabemos activar colectivos de forma sustancial para que trabajen como desea su organización. Instruimos a las entidades a que escuchen la música que hay en el mercado y, después, enseñamos a su personal a bailar. Danzar a ese ritmo lleva a una empresa a lo que yo llamo resonancia operativa y le ayuda a obtener resultados muy superiores a los que conseguiría en circunstancias normales. Neovantas sabe llevar una organización a esa resonancia disponiendo de los mecanismos que le hagan entender y escuchar al cliente y constituir unos equipos preparados para recoger esos “inputs” y actuar en consecuencia

Ustedes trabajan para que la mejora se produzca en tres ámbito: el primero es el de los ingresos. ¿Con qué problemas se encuentran en este ámbito?

Nos centramos en el mundo “retail”, en aquellas corporaciones cuyo cliente final es el particular, telecomunicaciones, bancos y seguros. Se trata de ayudar a entender bien al cliente. Si la empresa es capaz de escucharle más y mejor, así como de traducir y escalar esos activos, sin duda podrá generar más ingresos.

También abordan la insatisfacción del empleado. ¿Cuáles son las principales causas de ella?

Es esa frustración consecuencia de no contar con los mecanismos necesarios para conseguir sus objetivos. En estos últimos años, las empresas han ido apretando, cada vez más y más, las tuercas a los empleados con objetivos más agresivos y, en muchas ocasiones, hasta irracionales. Y, por el contrario, esas duras exigencias no están acompañadas de ayudas, incentivos o premios para los trabajadores.

¿Existe falta de humanidad en la relación empleado-jefe en la empresa?

Hay una corriente que insiste en la importancia del trabajador, sobre todo porque en algunos sectores es muy complicado retenerlos. En los últimos años, las direcciones corporativas se han volcado en el cliente y olvidado de su gente.