Las empresas españolas siguen sin saber hacer equipo

Los españoles somos más colectivistas que los americanos y los anglosajones, y sin embargo nuestras compañías no fomentan suficientemente la colaboración

«Conseguir un equpo de alto rendimiento requiere tesón y paciencia»
«Conseguir un equpo de alto rendimiento requiere tesón y paciencia»

Los españoles somos más colectivistas que los americanos y los anglosajones, y sin embargo nuestras compañías no fomentan suficientemente la colaboración

El trabajo en equipo es una de las habilidades interpersonales más valoradas por las empresas y uno de los principales requisitos que éstas exigen a los candidatos. La reestructuración que las compañías han tenido que realizar fruto de la crisis, les ha hecho entender que conseguir más resultados con menos personal se logra trabajando en equipo. «Los empleados son cada vez más multidisciplinares, trabajan a distancia, con otros países, otras regiones, otros departamentos, por eso el trabajo en equipo es más importante y necesario que nunca», sostiene Camilla Hillier-Fry, socia de PeopleMatters. Si bien en España las empresas todavía fomentan poco la colaboración, las investigaciones indican que a los españoles, más que a los anglosajones o americanos, les gusta trabajar en equipo siendo más colectivistas y, sin embargo, las empresas americanas e inglesas fomentan mucho más el trabajo en equipo. «En nuestro país las empresas impulsan más la actuación individual, si bien las buenas compañías marcan objetivos a su departamento y también objetivos transversales, es decir que se extiendan a otras áreas», explica Hillier-Fry.

Según esta experta, «para conseguir un equipo de alto rendimiento no sólo hay que definir los objetivos sino los beneficios. Son cuatro los aspectos a trabajar: las metas, los roles, los procesos y las personas, lo cual corresponde sobre todo al líder pero también al resto de los miembros. Se necesitan tesón y paciencia».

Cohesionar al equipo reporta múltiples ventajas y su éxito dependerá de la destreza del líder. Se necesita un tipo de liderazgo transformacional, con jefes «coach» capaces de «empoderar» a los empleados, añade Carme Castro, «coach» y socia de Kainova, empresa especializada en la gestión de las personas. Sin embargo, la cultura, la educación y el estilo de liderazgo han impedido el trabajo en equipo. «Sólo generando confianza, fomentando el compañerismo, estrechando lazos, confiando en nuestro compañero y él en nosotros, tomamos consciencia de que el trabajo es fruto de todos. Ser capaces de comunicarnos abiertamente, decir lo que pensamos en las reuniones de trabajo y, entre todos buscar la mejor solución conduce a la cohesión del grupo», apunta Castro. Aunque la colaboración es un tema de actitud, son los trabajadores más jóvenes quienes han asimilado mejor que los objetivos de la empresa son comunes, que son una «piña», mientras que otros buscan su parcela y no tener que relacionarse con otros. «Por lo general, el concepto de trabajo de los “millennials”, los jóvenes menores de 35 años, se basa en un espacio donde relacionarse con los compañeros y desarrollarse como profesional y persona, eliminando las barreras entre una cosa y otra».

Impedimentos

La falta de equipo dificulta la viabilidad de un proyecto o incluso negocio. La experta de Kainova destaca una serie de señales que nos permiten detectar si nuestro equipo lo es o no, si realmente trabaja como una «piña» o no es más que un conjunto de individualistas sin un objetivo común. Una de las primeras señales la encontramos en el lenguaje: si las personas del equipo hablan en primera persona, si emplean el «yo» en lugar de «nosotros», esto es un claro indicador de falta de visión compartida y de conjunto, de falta de equipo. Otro indicador a tener en cuenta es si aportan problemas en lugar de soluciones: si no son capaces de resolver problemas entre ellos, podemos estar ante una falta de comunicación entre los miembros del equipo, además de un problema de personalismo. Entre ellos no se ven como un equipo que colabora y donde todos contribuyen, sino que cada cual tiene su responsabilidad.

La inflexibilidad es otra señal clara de que un equipo no actúa como tal. «Esta tarea no es mía», «no estoy de acuerdo», «no tengo que cambiar», son algunos de los ejemplos que ayudan a ilustrarlo. Aquí, el colaborador sólo mira su parcela y no la visión del conjunto. No compartir las ideas con el equipo es otra señal de alerta. Esto sucede cuando se aportan ideas de forma individual para tener protagonismo, frente a una compartida y mejorada con las aportaciones de todos los miembros del equipo. La falta de iniciativa: sus miembros se limitan a realizar sus tareas sin más, y no muestran interés por el resto de las tareas del equipo ni por los objetivos comunes. Se debe estar alerta con las relaciones entre los compañeros: si no se conocen, difícilmente serán empáticos ni colaborarán entre ellos, dificultando crear una cohesión y un compromiso conjunto hacia el objetivo del equipo.

El avance tecnológico y proyectos cada vez más poliédricos, han cambiado la forma de trabajar. Según Andrés Fontenla, de Fontevalue Consulting, «un entorno tan competitivo como el actual, avanzado tecnológicamente y desde luego global, requiere profesionales capaces de entenderse entre sí, muy preparados cada uno en una o incluso varias áreas de especialización, que han de sentir que forman parte de un equipo para comprometerse con un objetivo común». Para crear un equipo de alto rendimiento, este experto señala que se debe elegir adecuadamente a los integrantes, que conlleva tanto la asignación de los roles de cada miembro como la definición de liderazgo y el establecimiento de las reglas del juego. Como segundo punto, se precisa de un rodaje previo para facilitar el conocimiento mutuo de todos los integrantes, tanto en los casos en los que se comparte una misma ubicación física como en emplazamientos virtuales o remotos. Trasladar bien los objetivos y la esencia del proyecto o actividad como punto de partida para asegurar el entendimiento. Llevar a cabo una comunicación constante a nivel grupal, individual y multilateral para estrechar lazos y el sentido de pertenencia.

CLAVES

-En opinión de Nekane Rodríguez, country manager de Lee Hecht Harrison España, «el miedo a equivocarse nos conduce a querer brillar de manera autónoma».

-Escuchar activamente, flexibilidad para cambiar de opinión y tolerancia para aceptar otras propuestas son el conjunto de habilidades que se requieren.

-Para crear un equipo de alto rendimiento se necesita elegir adecuadamente a los integrantes y llevar una comunicación constante.

-Decir que «esta tarea no es mía», «no estoy de acuerdo» o «no tengo que cambiar» son ejemplos de que el equipo no actúa como tal.