«Las empresas necesitan involucrar mucho más al cliente en todas sus decisiones»

Su fuerza y su afán por descubrir nuevos mundos le han llevado no sólo a profundizar en la experiencia del cliente, sino a convertirse en un «apóstol» de ella. Junto a otros profesionales del Marketing y casi una treintena de marcas fundó en 2014 DEC. Su prioridad, promover el desarrollo e implantación de las mejores prácticas en la gestión de la experiencia de cliente en España e Iberoamérica. Su presidente, Jorge Martínez-Arroyo, ha tocado muchos palos a lo largo de su vida profesional. Ha trabajado en Accenture, McKinsey y, ahora, Banco Santander. Dentro de ellas se ha ocupado de áreas muy diferentes.

– De todas estas flores en las que se ha posado, ¿cuál es la que más le ha gustado?

– He pasado por tres culturas empresariales muy duras y cada una con rasgos propios: Accenture, McKinsey y Banco Santander. Dentro de éste, he ido pasando por áreas exigentes que, indudablemente, me han forjado, pero lo que más me atrae es la tecnología aplicada a innovación y, sobre todo, el marketing y la estrategia.

– ¿Por qué crearon la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia del Cliente?

– Un grupo de profesionales aprendimos que la experiencia del cliente podría ser un aldabón para el desarrollo de las empresas en una época de crisis. Lo único que se hacía era recortar costes y, sin embargo, veíamos que si se trataba al cliente de forma diferencial, se conseguiría mantenerlos más tiempo, invertiría más dinero en la marca y la recomendarían más. Era la forma más barata de ganar mercado, ya que los costes de captación eran bajos. El problema es que en este país ha habido mucho «listillo» que ha utilizado este concepto tan de moda en los países anglosajones para seguir vendiendo lo mismo que antes sin hacer ningún tipo de mejora. Se falsificó y contaminó. Además, quienes trabajamos en este campo nos encontrábamos bastante solos dentro de nuestras propias empresas y necesitábamos unirnos y tener referencias de otras para manejar mejores y más sólidos argumentos para convencer a nuestros jefes.

– ¿El objetivo es que los compradores-usuarios sean clientes o fans?

– Hay marcas como Harley Davidson, Starbucks y Apple, entre otras, en las que lo son. Primero, hay que conseguir que sean clientes, después convertirlos en promotores y, finalmente, en fans. Éstos llegan a tener una vinculación emocional con la marca que les hacen perdonar muchos errores.

– ¿Conocen las empresas españolas bien a sus clientes?

– Está generalizada la creencia de que basta con hacer una encuesta. Las nuevas tecnologías nos brindan la oportunidad de saber no sólo lo que nos dicen, sino también cómo se comportan, además de observalos, analizarlos y hasta incluirlos en los procesos de creación de productos.

– ¿El precio y la calidad siguen siendo factores más decisivos que la experiencia del cliente para las empresas?

– La verdad es que el precio durante la crisis fue más determinante que ahora. La calidad es decisiva, pero no suficiente. La experiencia es lo que hace que la gente se sienta satisfecha, recomiende y vuelva.

– ¿Qué factores son los que hoy en día fidelizan más al cliente?

– Depende de sectores y marcas, pero principalmente precio, calidad y emotividad.

– ¿Es medible la experiencia del cliente?

– Claro que sí. Nosotros lo hemos hecho. Por sectores en aquellas empresas en las que está bien implementada, el crecimiento entre 2014 y 2016 fue de dos o tres veces superior a las que lo tienen peor. En seguros, por ejemplo, las que no lo tenían bajaron uno o dos puntos, mientras que las que sí contaban con ella incrementaron hasta cuatro puntos. Esa diferencia se veía también en telecos, autos y banca. La gente que tiene muy buena experiencia llega a hacer el 30% de su gasto en moda en una sola marca y, en alimentación, llega hasta el 50%.

– Gestionar esa experiencia exige creérselo, ¿no?

– Diría que un 15% de los directivos se lo creen. Hay otros, en cambio, que vacilan y algunos que lo hacen porque todo el mundo habla de ello.

– El manual de «La experiencia del cliente rentable» habla de «cocrear con clientes y empleados». ¿De qué se trata?

– Consiste en que, en lugar de que haya alguien en un despacho dedicado a diseñar un determinado producto y, luego, tratar de desarrollarlo con Operaciones, se implique al cliente pero bajo unas hipótesis sobre las que hay que trabajar. Participaría en diferentes sesiones para matizar o validar esos supuestos. Y el empleado también tiene que entrar para que se sienta parte de lo que salga, y así facilitar y agilizar la adopción del nuevo producto por toda la organización. No se trata de hacer un «brain storming». Necesitamos involucrar mucho más al cliente en todas nuestras decisiones.

– ¿Existe dentro de las organizaciones espíritu de innovación en este campo?

– Hay que despertarlo y fomentarlo, y tiene que ser verdadera. Hay mucho ruido y pocas nueces. Las empresas han de tener claro para qué innovar. Innovar por innovar o innovar por imitación aboca al fracaso. Hay que innovar de forma auténtica e identificar dentro de la empresa quién tiene ese espíritu innovador y quién no.

– Antes de hacer partícipe en la cocreación a un empleado, ¿no se debería garantizar el verdadero compromiso de la plantilla con la empresa?

– Todo va ligado. Las que tienen mayor experiencia de cliente cuentan con mayor «engagement» y viceversa. Si yo meto a unos empleados en un proceso de cocreación, los estoy motivando, pero en caso contrario, lo verán como un lío más. Si los empleados no están alineados con la cultura de la empresa, la estrategia morirá.

– ¿Cómo definiría a grandes rasgos al cliente de hoy en día?

– Es infiel, y me parece fenomenal, tiene una curiosidad intelectual más elevada, busca la autenticidad, pero en el fondo trata de encontrar alguien con quien identificarse y sentirse vinculado emocionalmente.

EL PERFIL

Jorge Martínez-Arroyo estudió Empresariales, después hizo un máster en Finanzas y diversos programas del IESE Business School. Actualmente, lleva 14 años trabajando en Banco Santander, donde ha asumido diferentes responsabilidades, desde director de Multicanalidad de Santander España a Estrategia, pasando por Marketing corporativo, –centrado en experiencia de marca y de cliente– y Riesgos. Su bagaje profesional es rico. Antes, estuvo cinco años en Accenture y, más tarde, en McKinsey, donde fue testigo y protagonista de la ebullición de las «punto com».