«Sólo apago el móvil cuando hago senderismo»

Rosa García es ejemplo de que las mujeres pueden llegar a puestos directivos y conseguir el respeto de sus compañeros. Tras dos décadas en Microsoft Ibérica, en las que tuvo la oportunidad de aprender de primera mano del actual CEO de la compañía, Steve Ballmer, dio un paso al frente y desde hace dos años dirige Siemens España. Habitual bloguera y tuitera, su perfil se aleja del típico empresario. La forma de liderar de Rosa va más allá de buscar la excelencia empresarial; para ella, el factor humano es igual de importante.

–¿Cuáles son los proyectos de Siemens para el próximo año?

–Vamos a reforzar mucho los cuatro sectores en los que trabajamos. Somos una empresa que cree que tenemos mucho que aportar en este momento en España, que es el despegue económico.

–¿Cuál es su plan para los cuatro sectores de la compañía?

–La parte de industria nos parece el gran motor que puede sacar a la economía española de donde se encuentra. Si modernizamos este sector, siguiendo los estándares europeos, podríamos aumentar un 2% el PIB. En el sector energético también resulta muy importante una renovación de algunas de las infraestructuras para que podamos ser más eficaces y crear vías que nos permitan exportar nuestra energía a Europa a través de Francia. En el tema sanitario, es necesario que el sistema mantenga la calidad pero que a la vez sea más eficiente y detecte las enfermedades antes. Por último, en infraestructuras España está abandonando cada vez más los pueblos para irse a vivir a la ciudad, y ahí se necesitan nuevos métodos de transporte, de eficiencia energética.

–¿Cómo afrontó su llegada a la compañía tras su paso por Microsoft?

–Con mucha responsabilidad porque llevaba 30 años de experiencia en el mundo de la tecnología de la información y entraba en una compañía con un espectro de productos y de innovación muchísimo más amplio. Los seis primeros meses me los pasé en este despacho, con ingenieros que me intentaban explicar todo lo relativo a la tecnología, innovaciones y también, escuchando a los empleados para ver qué necesitaban. Durante los siguientes seis meses, fue el turno de oír a los clientes y observar cómo podíamos hacer una mejor empresa también para ellos. Fue un año muy duro.

–¿Cómo se consigue que una empresa sea la mejor para trabajar?

–Lo primero que tiene que tener en cuenta es que sus empleados son los que marcan la diferencia. La innovación es lo más importante, pero no la hacen las máquinas, o los transportes, la hacen las personas. Cuando lo entiendes, tiendes a crear una empresa en la que sepas atraer a los mejores. Es importante que los ejecutivos creen un clima en el que el empleado pueda decir la verdad, asumir riesgos, que sus compañeros sean divertidos y que el ambiente en la empresa sea muy bueno, que haya un trato justo.

–¿Qué la motivó a cambiar de rumbo?

–Después de 30 años de experiencia, uno acaba acomodándose y acaba siendo capaz de realizar su trabajo con el piloto automático o con los ojos cerrados. En ese momento, hay dos opciones en tu vida: decir que tienes 45 años y que para qué arriesgarte, y seguir aprendiendo que lo mejor es jugar en el mundo en el que conoces. La otra opción es que aún te queda la mitad de tu vida laboral y pensar lo bonito que sería expandir tu visión. A Microsoft le estoy muy agradecida, me acogió con apenas 26 años y me enseñó muchas cosas. Pero pasado ese tiempo piensas que el mundo va más allá de todo eso, que hay muchos retos, no sólo la tecnología de la información. Te das cuenta de que hay problemas reales que no se pueden solucionar con software. Este salto tuvo sus riesgos, pero estoy muy orgullosa.

–¿Qué le aportó su estancia en EE UU?

–Fue mi gran máster. Cada ejecutivo tiene su grandes momentos «ajá» de aprendizaje. Llegué ahí con 30 años, con muy poco inglés y aprendí la estrategia de una empresa multinacional. Estoy muy contenta de haber venido a Siemens porque mantengo lo que aprendí allí, pero he tenido la oportunidad de conocer otra forma de liderar.

–¿Qué significa eso de los grandes momentos «ajá»?

–Los grandes «ajá» son esos momentos que te pasan en la vida en los que normalmente sueles darte cuenta de que te has equivocado y tienes dos opciones: negarte o mirar hacia dentro y decir: ¿qué es lo que puedo aprender de esto? Los momentos «ajá» son esos en los que no has ganado, pero en los que es muy importante tener la humildad.

–¿Imagina un día sin móvil?

–La verdad es que no, soy una mujer bastante perfeccionista y entiendo que es la forma en que mis empleados y mis clientes tienen de relacionarse conmigo. Es muy importante que yo esté accesible por cualquier problema que pudiese surgir. Lo llevo a todas partes, está siempre encendido y solamente de vez en cuando mi familia y yo hacemos senderismo, por lo que no queda más remedio que desenchufarlo, porque por ciertas montañas no hay ni siquiera conexión.

–Es un referente en su terreno profesional. ¿Siente la responsabilidad?

–Mucha. Liderar es la máxima responsabilidad de servir; estamos aquí para que nosotros seamos capaces de trabajar para nuestro equipo, la sociedad y los clientes.

–¿Cuál es el consejo más valioso que le han dado?

–Provengo de una familia muy humilde, pero tuve mucha suerte porque de ellos aprendí dos cosas complementarias, pero bastante distintas. Mi padre me enseñó que al éxito sólo se llega trabajando. Hay que dar lo mejor de uno mismo, no hay que conformarse. Después, mi madre siempre me decía: «Pase lo que pase en tu vida, lo más importante es que te mires al espejo, te reconozcas y te sientas orgullosa de quién eres». Creo que esos dos consejos me han llevado a donde estoy hoy.