José Soto: «Es necesario regular por ley la profesionalización de los directivos de la salud»

Sin hacer mucho ruido, pero ojo avizor a todo lo que ocurre a su alrededor, José Soto Bonel está a punto de cumplir dos décadas al frente de la gerencia del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, uno de los de mayor prestigio de nuestro país. Con ese bagaje en su haber, al que se suma, además, una exitosa trayectoria previa en el sector sanitario, Soto aspira a ganar la carrera presidencial de la Sociedad Española de Directivos de la Salud, Sedisa, cuya cita se celebrará del 26 al 28 de octubre.

-Usted forma parte de la actual Junta Directiva de Sedisa, ¿por qué se ha lanzado ahora a la presidencia?

-Durante estos últimos cuatro años hemos desarrollado un plan estratégico con el que se han logrado cosas muy positivas, como haber multiplicado por tres el número de socios o haber mejorado el posicionamiento estratégico de Sedisa y el reconocimiento de la labor directiva. El proyecto que yo lidero pretende ser una continuación de ese espíritu constructivo.

-Habla de continuidad... ¿Qué cosas han quedado pendientes en esta legislatura?

-Nuestro gran objetivo es lograr la profesionalización de este campo. Pensamos que debe haber un grado universitario de directivos de la salud y a partir de ahí cursos de especialización para fomentar el relevo generacional de esta profesión con todas las garantías de formación. Esto es algo clave.

-¿Cómo se haría?

-Consideramos oportuno crear una escuela de liderazgo sobre la gestión sanitaria. A través de la Fundación Sedisa queremos orientar sobre formación, responsabilidad social, relaciones con los grupos de interés, etc.

-¿Ese impulso a la formación debe ir de la mano de una regularización legal de este tipo de puestos?

-Sería muy necesario regular por ley la profesionalización de los directivos de la salud. Lo más adecuado es reglamentar los nombramientos teniendo en cuenta la acreditación de competencias técnicas y transversales en las que ya está trabajando la Sociedad. Y establecer unos requisitos y unos objetivos que han de cumplirse para garantizar la continuidad en el cargo. Toda esta regulación debe ir de la mano de la apuesta por laautonomía y la transparencia en la gestión.

-¿Qué otras iniciativas pondrá en marcha si logra la presidencia de Sedisa?

-Queremos ejercer el liderazgo de Sedisa a través de distintas aportaciones que permitan dar opiniones y soluciones estratégicas en los debates propios del sistema sanitario. Para ello habrá un comité estratégico con el objetivo de contar con un foro permanente de evaluación. Además, ese liderazgo se ejercerá a través de un comité de coordinación interautonómico que nos permitirá estar en todas las comunidades autónomas de manera organizada, es decir, habrá 17 directivas autonómicas de Sedisa para ser interlocutores directos con la Administración y con los socios oportunos en cada región, pero amparadas por un comité de coordinación autonómico. Todo esto se traduce en una apuesta muy fuerte por la participación de los socios y porque no seamos solo las 19 personas que forman la Junta Directiva la que cuente, sino que se incorporen muchas más visiones. El lema de la candidatura es que «la salud está por encima de todo» y que «la gestión sanitaria salva vidas». Hacia ahí queremos caminar.

-¿Cómo debe convivir la Sanidad pública y la privada?

-Me parece un error volver la espalda desde lo público a lo privado, y viceversa. Creo que ambos modelos han de compartir una visión común de trabajo asistencial. Todo el sistema funcionará mejor si se coordinan actuaciones. Y luego hay que resolver un problema relativamente menor, que es ponerse de acuerdo en cómo y cuánto se paga.

-¿Ser el gerente más antiguo de un hospital en nuestro país le confiere ventaja frente a sus rivales en estas elecciones?

-Creo que mi principal ventaja es el profundo conocimiento que tengo del sector sanitario por haberme dedicado a él desde 1985 en diferentes posiciones de responsabilidad. Pero este atributo no tiene otro secreto que la edad.

-¿Cómo debe ser el papel de Sedisa en una situación sanitaria tan extrema como la actual?

-Debería aportar estrategias para la reflexión, el debate y el análisis para aprender de todo lo ocurrido. Es clave que no nos callemos, es decir, que la sociedad no nos mire diciendo, «y vosotros qué pensáis», sino que hablemos sin que nos lo pidan y que aportemos un valor añadido.

-Esta pandemia ha sacado los colores a España con cifras escandalosas de mortalidad. ¿Qué hemos hecho mal?

-La salud depende de muchas más cosas que la respuesta sanitaria y creo que ha sido la suma de muchos factores.

-¿Hemos aprendido la lección para esta segunda ola?

-Sí, creo hemos sacado análisis constructivos aunque cuando todo pase habrá que hacer una valoración mucho más detallada.

-¿Con qué se queda?

-Con que las entidades sanitarias pueden ser más flexibles de lo que pensábamos y que el trabajo multidisciplinar resulta clave.

-¿Qué ha sido lo más duro de estos meses?

-Es dramático ver listas de fallecidos interminables. Personalmente me ha impresionado mucho escuchar el silencio en el hospital, a pesar de estar lleno.

-¿Y lo más gratificante?

-Me ha marcado ver la camaradería y la solidaridad entre especialidades y distintos servicios. Todos los profesionales han puesto su granito de arena.

-¿Cuál es su secreto para mantener su buena reputación después de tantos años?

-Me va bien confiar en otros y dejarles tomar decisiones. Puede sonar a dejación, pero saber delegar es la mayor responsabilidad de un buen directivo.