"Mi abuelo fundó esta empresa con sus manos. Yo la gestiono con las mías. Pero mis hijos ya no quieren mancharse las suyas." Esta frase, compartida por el CEO de una compañía industrial en el norte de España, refleja con precisión el dilema silencioso que viven muchas empresas familiares en nuestro país.

España es tierra de empresas familiares. Representan más del 90 % del tejido empresarial y una parte importante del valor añadido industrial. Sin embargo, pocas de ellas están realmente preparadas para abordar la transición que exige el siglo XXI. Tecnología, sostenibilidad, profesionalización, atracción de talento... son palabras que resuenan en los foros empresariales, pero que en muchas fábricas todavía generan incomodidad o resistencia.

El problema no es la falta de voluntad. Es el vértigo que produce reconfigurar una identidad construida durante décadas. Y, sobre todo, el temor de romper un equilibrio emocional y simbólico que muchas veces ha sido la clave de la continuidad.

Demasiadas empresas familiares están atrapadas en una paradoja: tienen éxito gracias a su historia, pero esa misma historia puede convertirse en ancla si no se actualiza. La resistencia al cambio suele justificarse con el argumento de proteger el legado. Pero protegerlo no es congelarlo. Es adaptarlo.

La transformación de una empresa familiar no empieza con tecnología ni con balances. Empieza con conversaciones difíciles entre generaciones. Con el reconocimiento de que lo que nos trajo hasta aquí puede no ser suficiente para llevarnos al siguiente nivel. Requiere poner sobre la mesa decisiones de fondo: ¿Debe la siguiente generación asumir un rol operativo o estratégico? ¿Qué espacios se abren a talento externo? ¿Cuándo es el momento de crear un consejo verdaderamente independiente?

Conozco el caso de una pyme vasca del sector metalúrgico que decidió diversificar su línea de negocio hacia la impresión 3D industrial. No lo hizo eliminando la actividad tradicional, sino complementándola con una unidad ágil, liderada por talento joven y con asesoramiento externo. Hoy exporta a cinco países de la UE y ha logrado incorporar a la siguiente generación con motivación y visión.

Otro ejemplo es el de una empresa familiar dedicada al packaging en la zona de Levante. Incorporó gobierno corporativo, creó un comité de sostenibilidad y abrió el consejo a perfiles independientes. Como resultado, ha multiplicado su capacidad de innovación y ha mejorado su percepción en el mercado internacional.

También destaca el caso de una empresa familiar andaluza del sector agroalimentario que, tras la pandemia, decidió rediseñar su modelo comercial hacia canales digitales. Invirtieron en e-commerce, crearon una marca con enfoque en consumidores urbanos y lograron atraer perfiles del mundo tecnológico a su comité de dirección. En dos años, sus ventas fuera de España crecieron un 40 %.

Estos casos tienen algo en común: cada uno entendió que honrar el legado no es perpetuar estructuras heredadas, sino dotarlas de una nueva razón de ser. Transformar no es abandonar el pasado, es proyectarlo con una lógica distinta.

Las empresas familiares que perduran no son las que intentan preservar una foto fija del pasado. Son las que convierten su historia en una plataforma viva para generar valor en el presente. Las que convierte su legado de las generaciones anteriores en una plataforma hacia el futuro de las generaciones en camino.

Profesionalizar no significa perder el alma. Incorporar tecnología no implica renunciar a la identidad. Y crecer de forma sostenible no es incompatible con la esencia de empresa familiar. Al contrario, puede ser su mayor fortaleza.

En definitiva, transformar una empresa familiar requiere valentía. Pero también humildad para escuchar, y visión para construir un puente entre el pasado y el futuro. Requiere desaprender para volver a aprender. Y entender que muchas veces, el mayor acto de amor hacia el legado es permitirle evolucionar.

En un entorno cada vez más exigente, donde la sostenibilidad, la innovación y la transparencia marcan el rumbo, las empresas familiares tienen una ventaja competitiva única: su arraigo y un propósito a largo plazo. Pero ese arraigo solo será útil si se convierte en palanca, no en freno.

El futuro de la empresa familiar no está escrito. Depende de líderes capaces de combinar historia y estrategia. De consejos que se atrevan a hacer las preguntas difíciles. Y de familias que entiendan que la verdadera herencia no es la propiedad, sino la visión compartida.

Las claves son: ¿está el CEO, dispuesto a dejar de proteger el legado como una reliquia, y empezar a liderarlo como una misión? ¿Cuenta la empresa con las herramientas necesarias para transitar a más generaciones sin perder su esencia?

España y Europa en porcentajes similares medios, se enfrentan al reto en los próximos 5 años de transitar casi un 30% de empresas familiares a nuevas generaciones. Hacerlo con éxito significará mantener el legado que, en España, supone el 70% del empleo privado, con más de 10,2 millones de trabajadores, lo que evidencia su relevancia como motores de crecimiento económico y pilares de creación de empleo, cohesión y vertebración social en el país. Perder este reto supone poner en peligro el 57,8% del valor añadido bruto privado. Afrontar este reto requiere afrontar conversaciones generacionales, organizar una buena dinámica intergeneracional y, sobre todo, instaurar un adecuado gobierno corporativo en la empresa que distinga entre el patrimonio de la empresa y el familiar, buscando la sostenibilidad del legado.

Mirian Izquierdo es PhD. Chair de Vistage España. CEO de Comerciando Global y consejera independiente