Europa

«El español es el mercado de lujo que está creciendo más deprisa»

Jerôme Lambert / CEO Montblanc
Jerôme Lambert / CEO Montblanc

Jerôme Lambert es un experto en alta relojería que aterrizó en Montblanc en 2012. Su trabajo está siendo más que visible; ha impulsado todas las líneas de negocios, de una forma especial la de los cronógrafos. Asegura que la fortaleza de su marca y la diversificación son los grandes activos de esta compañía, que forma parte de Richemont, el segundo grupo más importante en el sector del lujo.

– ¿Cuáles son las señas de identidad de Montblanc que hacen que sea una empresa distinta a sus competidoras?

– La primera es que la base de Montblanc son los artículos de escritura, lo que genera una conexión muy fuerte y natural con el mundo de la cultura. La competencia tiene su raíz en la relojería o en otros ámbitos del lujo. La segunda es que nuestra casa está hoy presente en 137 países y su portfolio incluye, además de los productos originales, relojes y otros de lujo. Ésta es otra diferencia porque la actividad de una buena parte de las otras casas está centrada básicamente en una gama.

– La diversificación ha sido una de las notas de la evolución de Montblanc. ¿Cómo se proponen conquistar el mañana sin perder la esencia artesanal y el espíritu de siempre de la marca?

– Tenemos que reforzar el valor de la marca. Nuestro código estético está claramente definido y se manifiesta en todos y cada uno de los productos. Nuestro nombre es el de un pico de Europa y simboliza la elevación, que ha de ser un valor esencial de la compañía. Esa fuerza y consistencia ha de estar presente en toda la organización, en todas las actividades e, incluso, en la localización de nuestras fábricas. Los artículos de escritura sólo pueden estar en Hamburgo, al igual que la de relojes en Le Locle y la del cuero en Florencia. Casi el 100% de sus plantillas son originales de esas zonas. El lujo siempre tiene una explicación cultural, por lo que debe procurarse que se fabriquen allá donde han nacido o tienen una gran tradición, por que si no, pierden esencia y solidez.

– ¿Qué potencialidades cree que tiene el mercado español?

– Es el que está creciendo más deprisa en Europa. Y no sólo para Montblanc, sino para todo el sector del lujo. Sin duda, contribuye a este desarrollo el fuerte peso de la industria turística. Además, hemos dado una nueva dinámica a todas las líneas de productos, lo que nos ha ayudado a engrandecer una reputación que ya era fuerte y larga y, consecuentemente, a tener una mayor relevancia en el mercado. Además, el tamaño del lujo es aún pequeño en comparación con Francia, Inglaterra, Italia o Alemania. Aún tiene capacidad para duplicarse.

– El mercado asiático, ¿está ya maduro? ¿Qué opina sobre el tema?

– Asia es muy grande. Hay áreas muy avanzadas como Hong Kong, Singapur o Japón. Otras, como Corea, Malasia, Tailandia o Taiwán se encuentran en fase de despegue. Corea, por ejemplo, tiene muchas posibilidades. Su mercado del lujo es muy elástico, y sus ciudadanos, que tienen gran aspiración por estos artículos, no dudan en hacerse con ellos en cuanto pueden permitírselo. Este negocio se ha desarrollado en los últimos 20 años de una forma espectacular, comparable al crecimiento de la tecnología.

– ¿Cree que hay diferencias entre los modelos de gestión de las empresas de lujo y el resto?

– La mayor diferencia radica en que nuestros potenciales clientes representan el 0,1 de la población de cada mercado, cuando en otros sectores se habla del 30%.

– ¿Está consiguiendo los objetivos que se marcó cuando se incorporó a Montblanc hace dos años?

– Ha habido tareas que han resultado más fáciles de lo que pensaba y otras más complejas de lo que creía. La agenda está muy avanzada y tenemos posibilidades de desarrollo en un mercado más desafiante de lo que suponíamos hace dos años. Pero la dimensión de la marca y su fuerza en la mayoría de los territorios me han sorprendido. Esa fuerza se manifiesta en su distribución y estrecha relación con el cliente lograda gracias a las 500 boutiques.

– ¿Cuesta mucho ganarse al público joven?

– Sí, en parte porque es un segmento en el que tu marca está menos establecida. Exige un trabajo de persuasión y de seducción partiendo de cero. Ahora bien, Montblanc es extremadamente creativa y ha logrado en los dos últimos años una singularización en todas las gamas. Ésta es la mejor manera de promover una clientela joven.

– Como experto en la materia, ¿qué prevé para el negocio de la relojería suiza? ¿Tiene que hacer algún cambio para no perder vigencia?

– Es una industria que está dominada por un país y un origen, Suiza. El 90% procede de un lugar cuya distancia de un extremo a otro no supera los 150 kilómetros. Es clave mantener este buen hacer y avanzar en comunicación y marketing. Hay que integrar a la nueva generación de empleados. La relojería ha resistido al desarrollo de los viajes, de los coches, etc. e, incluso, a veces, se ha nutrido de ámbitos considerados competencia. La relojería tiene que competir con los otros bienes de lujo, si quiere seguir teniendo futuro.

– ¿Tiene que ir cambiando lentamente?

– Sí, pero el mayor riesgo es siempre la complacencia. Las crisis tienen el lado positivo de que te cuestionas casi todo.

EL PERFIL

Jerôme Lambert es el máximo ejecutivo de Montblanc. Desde su llegada en 2012 ha revolucionado la unidad de relojería y de otros artículos de esta compañía alemana, que tuvo su origen en los artículos de escritura. Este financiero, que se hizo cargo de Jaeger-LeCoultre cuando su CEO, Henry-John Belmont, se jubiló, aprendió rápido de alta relojería hasta el punto de que ha sido clave en esta industria en los últimos tres lustros. Lambert está reforzando la imagen de la casa en todas sus gamas de productos.