Sobre líderes en pandemia

La crisis de la covid-19 agita el modelo de liderazgo: en España hemos pasado del hiperlíder de la primera ola al cogobernante de la segunda

ilustración líderes en pandemia.PlatónLa Razón

Tres semanas después del 5 de julio de 1945 Winston Churchill supo que había perdido las elecciones tras un largo recuento. Su papel clave en la victoria de los Aliados en la Segunda Guerra Mundial no fue suficiente para borrar una campaña agresiva y revalidar el apoyo de los británicos, que optaron por los laboristas para el tiempo de paz. Al otro lado del Atlántico, en cambio, Franklin D. Roosevelt sumaba en 1944 su cuarta victoria consecutiva tras haber liderado con éxito el desafío que supuso la Gran Depresión económica que siguió a la crisis del 29 y haber perfilado la política financiera para Estados Unidos con el New Deal. En estos días en los que resulta inevitable alejarse de los ritmos que marca la política norteamericana y en los que todas las miradas se dirigen a Donald Trump (y a sus enredos y reticencias para aceptar el juego democrático), recurrir a la memoria para constatar el distinto destino electoral de Churchill y Roosevelt nos permite acercarnos al análisis sobre la existencia de diversos modelos de liderazgo político y de gestión en tiempos de crisis. También para cuestionarnos si esas situaciones complejas o convulsas a las que los dirigentes se enfrentan les benefician o les perjudican.

Un cambio en la historia

Desde que en el mes de marzo la pandemia sometiera a un brutal test de estrés al mundo tal y como lo conocemos, mucho se ha teorizado sobre el impacto que pudiera tener tanto en los sistemas de gobierno como en las trayectorias de los propios mandatarios. El politólogo norteamericano Francis Fukuyama asegura que la crisis del coronavirus cambiará la historia y sostiene que el éxito en la gestión depende de tres factores: «Un aparato estatal competente, un gobierno al que la ciudadanía escuche y en el que confíe, y líderes efectivos». Si analizamos estos requisitos en España, encontramos que nuestro sistema político es perfectamente «competente», es decir, tenemos unas instituciones sólidas, bien construidas y con los suficientes recursos para enfrentarse a la desestabilización de una crisis sanitaria como la que atravesamos. Somos una de las democracias más avanzadas, en concreto la número 18 en 2019, por delante de Bélgica o Francia, según la clasificación del semanario The Economist.

Medir el segundo requisito de Fukuyama, la confianza de los ciudadanos en su gobierno, resulta algo más complejo. La demoscopia puede ayudar y si recurrimos a la encuesta de NC Report publicada el pasado lunes en este periódico, descubrimos que hasta el 64,6 por ciento cree que el Ejecutivo de Pedro Sánchez no estaba preparado para afrontar la segunda ola del coronavirus. Y ese porcentaje se eleva al 69,1 para los que consideran que, ni ahora ni antes, se ha gestionado bien la crisis. La confianza, por tanto, en quienes nos gobiernan se encuentra más bien en la cuenta del debe.

Y llegamos al tercer factor para medir el éxito frente al virus de la receta Fukuyama: el liderazgo. Ese intangible que podríamos definir como la gestión y algo más (cuando ese «algo más» es la clave). Durante los primeros meses de la crisis las alabanzas fueron para los dirigentes más empáticos, flexibles, participativos y que adoptaron medidas con mayor rapidez para frenar la transmisión del virus en sus países. Casi todas eran mujeres (dato significativo si tenemos en cuenta que menos del siete por ciento de los líderes mundiales lo son). Al estilo conciliador y resolutivo de la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern; la taiwanesa Tsai Ing-wen o la canciller Angela Merkel, se le oponía la bravuconada, el histrionismo y el rechazo a la adopción de medidas de Jair Bolsonaro, Boris Johnson o el propio Trump.

Estrategia de perfil bajo

En España podríamos decir que ha habido dos liderazgos ante la pandemia: el de la primera ola y el de la segunda. En aquel shock inicial, cuando la vida se paralizó y la España de los balcones se descubrió a sí misma, Sánchez adoptó el papel de presidente omnipresente. Largas intervenciones semanales en televisión (tantas como fines de semana durante el primer estado de alarma), comparecencias cada quince días en el Congreso (el control que marca la ley), peticiones de unidad a la oposición en torno a las decisiones propias y un mando único para la gestión. Los rasgos de un liderazgo total sobre el que recaería el éxito o el fracaso. Una especie de todo o nada.

En esta nueva embestida de la pandemia la estrategia es otra. Sánchez ha cedido el mando a los presidentes autonómicos: son ellos los encargados de adoptar las medidas que consideren oportunas en sus territorios bajo la batuta de Salvador Illa en el Consejo Interterritorial de Salud. El giro ha causado sorpresa entre las filas socialistas, que no acaban de entender el paso atrás en un momento tan delicado, y también ha recogido las críticas de la oposición, como la de Pablo Casado, que asegura que «tenemos un presidente a la fuga».

La apuesta de Moncloa es ahora por un modelo de liderazgo de perfil más bajo, en el que la responsabilidad directa recae en otros líderes, los autonómicos. Con independencia del tipo de gobernanza elegida, la complejidad del tiempo actual requiere soluciones reales y efectivas para mejorar la vida de los ciudadanos. Y esto es lo que debe imponerse, más allá del destino que puedan seguir los dirigentes (Churchill y Roosevelt ya nos enseñaron que puede ser muy distinto, incluso con buena gestión), para evitar lo que ya advirtió Miguel Delibes en El camino «Cada uno mira demasiado lo propio y olvida que hay cosas que son de todos y que hay que cuidar».