¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?

Para la mayoría de los empleados la experiencia con su líder está lejos de ser positiva. Solo un 26% califica de manera óptima a los líderes y un 18% como prometedores, según una encuesta a más de 400 profesionales de Recursos Humanos realizada en 2011. Mientras que el 60% de la población mundial cree que su país va por el camino equivocado, por «cortesía de sus líderes». Así lo explica el psicólogo y profesor de la Universidad de Londres, Tomas Chamorro-Premuzic, en su obra Why do so many incompetent men become leaders?, (and how to fix it) (¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? y cómo arreglarlo). A lo largo de su obra, Chamorro hace un alegato a favor de las mujeres, y lamenta que estemos en un sistema «patológico» que recompensa a los hombres por su incompetencia, mientras que penaliza a las mujeres por su competencia. Critica que la «insuficiente» representación de las mujeres en cargos de liderazgo no es debido a su «falta de habilidades o motivación», sino a la incapacidad humana para detectar la «incompetencia de los hombres». El camino que las mujeres tienen que recorrer hacia el liderazgo está salpicado de muchas barreras, cosa que no ocurre con los hombres. «Necesitamos reemplazar nuestro modelo de evaluación del líder, y medir más su rendimiento en relación con criterios relevantes en lugar de medir solo el éxito individual. Así las cosas, si empezamos a elegir a mejores líderes, las cosas irían mejor, no solo para las mujeres, sino para el resto del mundo», sostiene Chamorro.

Este autor explica que hay jefes que parecen ignorar sus limitaciones y, sin embargo, están satisfechos consigo mismos. «Los hombres saben disfrazar sus defectos tanto en los negocios como en la política. Son sus mayores admiradores con diferencia. Sin embargo, estos defectos rara vez obstaculizan sus perspectivas de carrera. El resultado son estándares de liderazgo deprimentemente bajos. En lugar de tratar el liderazgo como una especie de destino profesional con glamur o como una recompensa personal, el buen liderazgo debería conseguir aumentar la motivación y desempeño de los empleados».

El «Principio de Peter», una teoría formulada por el pedagogo Laurence J. Peter y el dramaturgo Raymond Hull, establece que, en las jerarquías modernas, todos los trabajadores medianamente competentes son ascendidos en su empresa hasta que alcanzan un puesto para el que ya no están capacitados y logran su máximo nivel de incompetencia. «Las compañías necesitan desarrollar un sistema de evaluación del liderazgo propio y una valoración objetiva con herramientas científicas. Se trata de dibujar un perfil propio (coherente con la estrategia, la misión, la visión de futuro y los valores de la empresa), disponer de herramientas de “assesment” (valoración de puntos fuertes y oportunidades de mejora) y de “coaching” ejecutivo para potenciar el talento. En caso contrario y sin este trabajo, mayoritariamente han ascendido a puestos de alta dirección hombres que destacan principalmente por la alta opinión que tienen de sí mismos y que son aupados por superiores o jefes amigos. La historia lo demuestra, y para las compañías, es un error que terminan pagando caro. No olvidemos que la calidad directiva representa un 60% de la productividad y la competitividad de la empresa. Actualmente, el liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las organizaciones ganadoras y las que desaparecen», argumenta Juan Carlos Cubeiro, CEO de Right Management.

Narcisismo y liderazgo

¿Por qué los narcisistas son más susceptibles de convertirse en líderes? En este capítulo del libro, Chamorro destaca que éstos no son más creativos que otros, simplemente son mejores vendiendo sus ideas que otros. «La tasa de narcisismo clínico es un 40% mayor en hombres que en mujeres, mientras que la psicopatía –otro rasgo de personalidad tóxica–, se da tres veces más a menudo en hombres que en mujeres». Son egocéntricos, están menos interesados en los demás y carecen de empatía. No obstante, este perfil de líder puede tener un impacto positivo en sus seguidores y organizaciones. Elon Musk, un hombre excepcionalmente exitoso, después de haber cofundado y vendido Paypal, lanzó una serie de empresas con aspiraciones que cambiarían el modo en cómo generamos energía. Su reputación también tiene un toque narcisista, que recientemente se ha manifestado con bastante frecuencia en sus combativas diatribas contra inversores, un comportamiento que le ha llevado a ganarse el apodo del «Donal Trump de Silicon Valley». «Estas tendencias contraproducentes e indeseables –tanto el narcisismo como la psicopatía– coexisten y están en gran parte enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos. Son tan fascinantes porque pueden ayudar a los líderes individuales a avanzar en sus carreras, mientras perjudican a las personas y organizaciones que encabezan. Estos líderes no son siempre incompetentes, pero generalmente son destructivos, particularmente a la larga», explica Chamorro. Sin embargo, las organizaciones están mucho mejor minimizando su número de narcisistas en puestos de liderazgo. El mundo ha dado numerosos líderes efectivos que se les recordará por su discreción. Chamorro saca a colación que Amancio Ortega, fundador de Inditex, que rara vez habla en público o acepta premios. En un extraño artículo sobre él, «The Economist» señaló que existían tan pocas fotos suyas que los inversores que le visitaron le confundieron con un empleado más. May Barra, CEO de General Motors, a pesar de ser la ejecutiva más poderosa del mundo y la primera mujer en dirigir una compañía automovilística, destaca por su orientación hacia el consenso y el trabajo en equipo. Wall Street la elogió por lograr en tres años más que la mayoría de los CEO en 30. Zhou Qunfei, es la mujer más rica de China. Hecha a si misma, creció en una familia pobre. Abandonó la escuela con 16 años para trabajar en una fábrica y amasó suficiente dinero para emprender su actividad. A pesar de sus extraordinarios logros, es notoriamente tímida ante los medios de comunicación y se atribuye su éxito al trabajo duro y a su deseo implacable por aprender, una cualidad más silenciosa que la de los líderes «súperruidosos».

Un lugar mejor

Margarita Mayo, investigadora en IE Business School, describe el conflicto entre humildad y carisma: «cuando elegimos personas sencillas y sin pretensiones como nuestros líderes, el mundo que nos rodea se convierte en un lugar mejor. Sin embargo en vez de seguir el ejemplo de estos héroes no reconocidos, parece que estamos programados para buscar superhéroes». La investigación de Mayo observó que, cuando los seguidores se sienten ansiosos, no solo se inclinan por los líderes más carismáticos, sino que incluso perciben el carisma en los que ya han elegido. Mayo concluyó, por tanto, que el carisma está en los ojos de quien lo percibe. ¿Podrían, por tanto, las mujeres estar mejor adaptadas a los papeles de liderazgo? En una entrevista en el Foro Económico Mundial en Davos se le preguntó a Jack Ma, fundador de Alibaba, qué opinaba sobre la escasez de mujeres en puestos de alta dirección. Dijo que no entendía por qué las compañías, incluidas las tecnológicas no empleaban a más mujeres. Explicó su teoría del liderazgo: «mientras que los hombres tienen un alto coeficiente intelectual pero poca inteligencia emocional, las mujeres están equilibradas entre ambas». Ana Lamas, presidenta y socia fundadora de la agencia de publicidad Fiverooms, suscribe que las mujeres tienen ciertos atributos que hacen que su liderazgo sea más efectivo. «Son más creativas y justas, y saben trabajar en equipo. Pasan del “yo mando pero consulto” a un liderazgo de “vamos a hacer entre todos”. Su explicación sobre por qué hay tantos hombres incompetentes que se convierten en líderes se basa en que la gente mediocre asciende porque no pone problemas. «Los jefes incompetentes matan el talento que tienen a su alrededor, y acaba muerto de asco. Las mujeres somos parte de la solución y una sociedad que no apuesta por nosotras es una sociedad hemipléjica», sentencia Lamas.

Concluye Chamorro que, «una clara señal de progreso socioeconómico en el mundo empresarial, sería intentar colocar a las mujeres en la cima de las empresas».

• CLAVES

 Varios estudios sitúan la tasa de psicopatía en los puestos de alta dirección entre el 4% y el 20%. Mientras que la tasa de narcisismo en la población en general está en el 1%, en los CEO es del 5%.

 La tasa de narcisismo clínico es casi un 40% mayor en hombres que en mujeres, mientras que la psicopatía se da tres veces más a menudo en ellos que en ellas. Los narcisistas tienden a ser egocéntricos.

 Los narcisistas son más propensos a comportamientos laborales contraproducentes y antisociales, como el «bullying», el fraude y el acoso sexual. Son rápidos en culpar a otros de sus errores.