La capacidad de aprendizaje, otra habilidad exigida

La formación ya no es estática, nos debe acompañar a lo largo de nuestra vida profesional
La formación ya no es estática, nos debe acompañar a lo largo de nuestra vida profesional

La formación ya no es estática. En un mundo laboral tan cambiante, donde todo está por hacerse y donde no sabemos cuáles serán las profesiones del futuro ni las competencias que requerirá el mundo del trabajo, los sistemas de formación tradicionales no tienen cabida. Ya no vale con tener una licenciatura o un máster. El imparable avance de la tecnología por todo el planeta es tal, que los trabajadores corren el riesgo de quedarse estancados profesionalmente si no se reciclan, en un entorno donde muchas de las tareas desarrolladas hoy en día por los humanos pueden desaparecer o ser ejecutadas por robots.

En este contexto, la curiosidad y la capacidad por aprender continuamente para ser siempre empleable, se convierte en unas de las habilidades más demandadas en los entornos de trabajo. Nace así un nuevo concepto, la «learnability» cuya traducción literar es la «aprendibilidad», un término que no recoge la Real Academia Española (RAE) pero que está proliferando en muchas empresas.

Hoy en día el éxito profesional viene de la capacidad del empleado de adaptarse a nuevos entornos y de su disposición para llevar las riendas del desarrollo de su carrera. «Hemos pasado de la sociedad de los trabajadores del conocimiento a la de los trabajadores del aprendizaje continuo, y las empresas ponen en valor a este tipo de personas», explica Jesús Gómez, consultor y profesor de Recursos Humanos de Cerem Business School.

Competencia de juniors y seniors

La «learnability» se ha convertido en la competencia más demandada tanto para perfiles juniors y seniors. «Mientras que la generación de los “millennials” y la “Z” tiene esa capacidad de aprender constante a través de internet, consultando con Google o buscando tutoriales en Youtube, con un acceso al conocimiento muy rápido, a los mayores de 45 años les da más pereza seguir aprendiendo», opina Pilar Llácer, Senior Careers Advisor de EAE Business School. La capacidad de aprendizaje constante tiene que partir del profesional. «Tiene que estar en constante vigilancia de las novedades que trae el mundo digital», añade esta experta. Los trabajadores al igual que los estudiantes han pasado a tener un rol activo en su formación, mientras que profesores y responsables de Recursos Humanos se convierten en facilitadores de los procesos de aprendizaje. ¿Cómo desarrollar nuevas habilidades? «Cada vez más empresas cuentan con universidades corporativas para formar a los trabajadores en función de sus inquietudes de desarrollo profesional. Son los empleados quienes dirigen su itinerario formativo y los expertos en formación se lo facilitan», añade Jesús Gómez.

Pero la «aprendibilidad» no sólo remite a la adquisición de nuevas habilidades, sino a su puesta en práctica. «Cuando un empleado acude a un curso, el jefe tiene que desarrollar planes de acción para poner en marcha lo aprendido, sino rápidamente se olvida. La curva del olvido es muy importante y hay que tenerlo en cuenta», opina Gómez.

Juan Carlos Cubeiro, «head of Talent» de ManpowerGroup y CEO de Right Management, añade que la «learnability» es el «núcleo de la transformación cultural, de nuevo hábitos y «son las empresas que la valoran las que fomentan una cultura del crecimiento, de promoción, y de gestión de las carreras profesionales».

Líderes «coaches»

Los directivos tienen que reinventarse en líderes «coaches», que ayuden y acompañen a sus colaboradores en la gestión de sus carreras profesionales. «El rol de la empresa es muy importante. Primero porque la dirección debe situar la capacidad de aprendizaje en el centro de su estrategia, y segundo porque tiene que reconocer y recompensar la “learnability”. En definitiva, hay que impulsarla para evitar desaprovechar o carecer de las competencias esenciales de talento», concluye este experto. En 1912 Frederick Taylor, promotor de la organización científica del trabajo, publicó sus principios pioneros de la gestión científica, que decían que la naturaleza repetitiva y mundana de la mayoría de los trabajos requería que los empleados pensaran lo menos posible. Sin embargo hoy en día en la mayoría de los trabajos se pide exactamente lo contrario. La capacidad de aprender nuevas cosas aunque no estén vinculadas al trabajo que uno realiza habitualmente.

Google así lo entiende, y uno de los pilares importantes de su estrategia de reclutamiento es contratar «animales de aprendizaje», mientras que los reclutadores de EY observan que «para destacar, los candidatos deben demostrar conocimientos técnicos en su disciplina, pero también una pasión por hacer preguntas perspicaces que tengan el poder de revelar información más profunda». Así lo recogen en un artículo publicado en la revista «Harvard Business Review», Tomas Chamorro-Premuzic y la vicepresidenta Ejecutiva de Estrategia Global y Talento de ManpowerGroup, Mara Swan.

Ambos expertos opinan que «la mayoría de las organizaciones aún no se ha dado cuenta de esta realidad, por lo que continúan prestando demasiada atención a las calificaciones académicas y habilidades duras. Sin embargo, el hecho de que alguien esté preparado para el trabajo cuando obtienen sus resultados educativas no significa que también estén listos para el aprendizaje».

«Una cualidad esencial»

La «learnability», la capacidad de seguir aprendiendo continuamente, es esencial en esta nueva era, en un mundo en el que los conocimientos se duplican cada 15 meses y lo harán cada 72 en 2020, explica Juan Carlos Cubeiro.

Según el último informe EPyCE (Asociación Española de de Directores de Recursos Humanos) de competencias más demandadas, el compromiso y la flexibilidad es lo que más piden las compañías y la «learnability» es precisamente la consecuencia de un compromiso serio por actualizarse. Pero sin un modelo de liderazgo propio, los cursos de formación en habilidades (se destinan más de 300.000 millones de euros en todo el mundo cada año, el 5% para la alta dirección), son «prácticamente inútiles, nada rentables», concluye el CEO de Right Management.