RSC y transparencia

La UE definió la RSC como la incorporación voluntaria de valores en todas las relaciones de la empresa, lo que supone tener en cuenta los intereses de un buen número de partícipes. Podemos citar a proveedores de todo tipo, empleados, clientes, administración, ONG y grupos de activistas, medios, competencia, y muchos más.

Pero quisiera centrarme en el hecho de que son los propios empleados quienes, más a menudo, transmiten su desconfianza. La RSC, para ser tal, debe afectar al corazón de la empresa, al núcleo de sus actividades y, desde ese lugar, irradiar una cultura corporativa que empape todas las actividades de la organización. No sucederá tal cosa, cuando se limite a brillar en áreas periféricas donde luzca como un escudo o un sello de distinción.

Esta circunstancia puede responder a la intención de utilizar la RSC como una estrategia de refuerzo de la imagen de la marca, y en ese caso, el escepticismo de los empleados es comprensible.

Pero también puede deberse a la forma de entender la RSC. Si la RSC trata de incorporar valores, será de suma importancia seleccionarlos cuidadosamente. Aquí el problema es que no hay una escala oficial de valores específicos para cada organización.

Los valores que la sociedad prefiere no son eternos y universales. Pero hay algunos que se acercan mucho. Por ejemplo la transparencia en la comunicación, valor muy poco apreciado en nuestra cultura empresarial y, en mi opinión, su escasez puede ayudar a entender la baja productividad de nuestras organizaciones.

Todo organismo vivo necesita un sistema que prevea o detecte problemas con el entorno, identifique sus causas y agentes, y movilice los sistemas de defensa; le va en ello la adaptación al medio y la supervivencia. Los trabajadores están en permanente contacto con el medio ambiente: proveedores, clientes, sociedad, etc. Además, son quienes llevan a la práctica los procesos diseñados y contrastan su adecuación a la realidad. Puede ser vistos como el sistema inmunológico de la empresa, y la agilidad con que lleven a cabo esta función es, obviamente, de vital importancia.

Para lograrlo debe existir en la organización una cultura de transparencia y un ánimo de recibir informes, buenos y malos, a prueba de bomba. Sería deseable una cultura insobornable en la que cada proceso diseñado estuviera sometido permanentemente al contraste con la realidad por parte de aquellos que lo han de poner en práctica.

No hablamos del que siempre está en contra de todo lo que se proponga, sino del que ofrece pruebas de la ineficiencia de un proceso, y sobre todo, de apostar por un modelo en que las informaciones acerca de la incoherencia de los planteamientos de la firma con la realidad, disponen de canales ágiles y seguros para llegar a los centros de decisión. Es decir, no confundir el sistema inmunológico de la empresa con el cuerpo extraño que la debilita.

Imponer esta cultura, debe ser una de las razones y objetivos de la RSC en las organizaciones.