«Tenemos una relación de confianza con las farmacias»

Pérez Segado tiene claro que la diversificación de negocio, en una sector que depende tanto de la Administración, mantendrá las cuentas de resultados en positivo. Pero no sólo a través de apuestas económicas sino de proyectos que empoderen a la farmacia, su socio, y que generen un valor añadido único.

Martín Pérez Segado/ Director general de Cofares
Martín Pérez Segado/ Director general de Cofares

Pérez Segado tiene claro que la diversificación de negocio, en una sector que depende tanto de la Administración, mantendrá las cuentas de resultados en positivo

Cofares es la distribuidora farmacéutica mejor situada del mercado. ¿Cuáles son sus valores estratégicos?

–Si bien es cierto que, lo primero y lo que más quizás llame la atención es la disponibilidad y la habilidad de disponer de un medicamento en cuestión de horas. Probablemente seamos de los pocos países del mundo, quizás el único, que tiene esa posibilidad directamente. Eso solamente se consigue si realmente tienes una disposición de almacenes y una disponibilidad de producto de laboratorios en «stock», que permita llegar hasta donde puedes llegar. Piense que aquí tenemos una cantidad de almacenes, y algunos en particular, que son almacenes principales como almacenes de regulación, dónde nos entran los pedidos a las dos y media de la tarde y a las cuatro están saliendo las furgonetas en ruta. Eso solamente se consigue habiendo hecho inversiones fundamentales en todo el tema de tecnología y robótica. Esto es lo que te permite poder dar este tipo de servicio.

–¿Cómo se ha conseguido que este modelo obtenga el éxito?

–Aquí el tema de inversiones resulta fundamental, al igual que los recursos humanos, las personas que están involucradas en el proyecto. También tiene que ver con las farmacias, con nuestros socios al fin y al cabo, con los que mantenemos una relación de confianza «proveedor cliente» bidireccional. Ya que hacemos que se vea desde una perspectiva de socios, las dos partes tienen que ganar, porque sino el modelo estaría comprometido; en el corto plazo, habría resultado, pero en el largo plazo estaría automáticamente estaría abocado al desastre.

–Han invertido enmarcados en un periodo de crisis en el que todavía estamos, ¿cómo se apuesta por ello?

–Las apuestas de inversión, que no son tales, se corresponden con unos planes quinquenales o un periodo de tiempo concreto, porque la mayor parte de las decisiones de inversión que tomamos en este sector en concreto en particular, no son inversiones que las puedas ejecutar en el corto plazo. Por ejemplo, la inversión de la planta que hicimos en Marchamalo (Guadalajara), Farmavenix; ya teníamos allí una planta, lo que pasa es que lo que hemos hecho es directamente ampliar esa inversión para desarrollar un concepto que en Europa no está en ningún otro centro, y es que esté el mayor nivel de integración dentro de una única planta logística. Y, ¿cómo puede ser que una decisión de este tipo pueda ser tener buenos resultados? Tan sólo con creer que es posible y estar convencido de que el modelo de negocio que tienes es el que conduce al éxito. Sería muy sencillo en una situación de crisis el haber tomado la decisión de parar las inversiones, probablemente eso «hubiera mejorado» la cuenta de resultados de los últimos años, pero, sin embargo hubiésemos tenido problemas en el futuro.

–La planta de Marchamalo tiene unas características únicas, ¿cierto?

–En el caso de Guadalajara, el modelo es el integrar un operador logístico, tener al laboratorio in situ en una planta,explotado esta vez a través de Farmavenix (una de las empresas del grupo). Luego tenemos una plataforma de «cross docking» que suministra a los diferentes almacenes del grupo, y a su vez tenemos un almacén de distribución que es el que directamente va a las farmacias. Con lo cual tenemos integrado lo que es el flujo logístico en una única planta con los beneficios que eso conlleva. No hemos inventado nada, en otros sectores como el automovilístico, están igual.