Ignacio Mariscal: «En Reale Seguros el ERE es algo impensable»

Consejero delegado de Reale Seguros que tras ser consultor de estrategia pasó a una empresa «diferente» en la que anteponen las personas a los resultados.

Hace unos días, en mi constante y activa búsqueda de personas entrevistables con cosas diferentes que contar, me topé, de pronto, con un consejero delegado de una empresa de seguros. Como lo leen. Se preguntarán ustedes sobre el encanto del discurso, en principio más bien prosaico, de un mandamás de estas características, y yo se lo explico. Resulta que este señor, al menos a mis ojos, tiene algo que lo hace distinto: se trata de una conciencia social que está muy por encima de su cometido laboral. Por eso, precisamente, dejó su anterior empresa y eligió Seguros Reale para desarrollar su tarea: «Yo era consultor de estrategia. Tenía un trabajo competitivo, duro, que conciliaba muy poco la vida personal y la profesional, una manera rápida de vivir y un estilo de liderazgo y gestión interna basados en correr mucho y en los resultados». Así estaba Mariscal cuando, hace unos cuantos años, le llegó una oferta de Reale. Ignacio tenía ganas de dejar la consultoría y de ejecutar los proyectos; pero, además, desde el principio, le impactó el propio discurso del presidente de la empresa: «Lo recuerdo bien. Acababan de nacer mis hijos, así que el momento es inolvidable. Al terminar el primer consejo de Administración al que asistí, el presidente de la compañía se me acercó, me preguntó el nombre y la edad y me dijo: “Mira, Mariscal, Reale tiene 185 años de historia (en aquel momento). Y hemos sobrevivido a la unificación italiana, a dos guerras mundiales, a crisis económicas.... Nuestra única misión es que dentro de otros 180 años, alguien pueda decir esto mismo de usted”, y fue la manera más clara de hacerme entender que entraba en una empresa diferente».

El germen de lo distinto

Ignacio dice «diferente», pero yo quiero el por qué ó dónde está el germen de lo distinto: «Aunque somos mutua en Italia, pero no en España, gestionamos igual en ambos sitios, como si fuera una especie de cooperativa donde la propiedad, más que de los trabajadores, es de los propios clientes. Ese era el concepto inicial de las compañías de seguros, que si tú vivías en una comunidad de 20 vecinos, por si acaso a uno se le incendiaba la casa, hubiese un dinerito de todos con el que pagar el incendio. Así empezaron todas las mutuas, lo que pasa es que luego muchas se hicieron sociedades anónimas y acabaron teniendo propietario o cotizando en bolsa. En el caso de Reale, en este camino de 200 años, nos hemos mantenido igual. Y eso tiene cosas buenas y no tan buenas, pero que nos hacen tener una gestión distinta. La diferencia estriba en que no hay capital social ampliable, es decir, que no se puede ir a bolsa a pedir dinero porque la propiedad es de los clientes. Eso obliga –añade– a gestionar siempre pensando en cómo preservar que la compañía sea sólida, solvente, etc. y a no preocuparte por ganar mucho dinero mañana si eso significa que, al cabo de dos o tres años, te puede generar un problema».

Está claro. Ellos no buscan ganar dinero como locos, maximizar la inversión y vender. Trabajan el camino con cuidado, sabiendo que detrás del negocio están las personas y que ellas son lo importante: «En nuestro caso no se trata de maximizar nuestra inversión, sino de garantizar la estabilidad y la viabilidad futura de la compañía. Para que, como decía el presidente, dentro de 200 años sigamos vivos. Nuestro elemento diferencial es anteponer la persona a los resultados. Y cuando hablo de personas, hablo de los empleados, los agentes y los clientes». Escuchar algo así en estos tiempos tan materialistas resulta sorprendente. Y más aún comprobarlo a través, por ejemplo, de ese premio de la empresa familiarmente responsable que les ha tildado como A+, la única en el mundo con esa categoría, la máxima que se puede reconocer en cuanto a conciliación. Le pregunto qué hacen tan bien como para conseguir la utopía: «Tenemos horarios flexibles de entrada y salida, jornada reducida del 1 de junio al 30 de septiembre, premios para cualquier tipo de necesidad personal o familiar; jornadas reducidas con hijos pequeños, jornadas reducidas sin impacto en el salario si tienes familiares mayores a tu cargo, ayudas para el estudio, fiestas en Navidad para los empleados y familiares...¡Tenemos de todo!».

Gente con talento

Habrá quien al leer esto se eche las manos a la cabeza y piense que así es imposible rendir, pero Mariscal cree exactamente lo contrario: «Yo creo que esto afecta en positivo. El compromiso de los empleados de Reale con la compañía es muy alto. Son conscientes de que haciendo bien las cosas seguiremos siendo como somos». Como Mariscal fue consultor antes que consejero delegado de Reale, aprovecho para que me explique por qué no se hace así en otras empresas: «Al final, cuando cotizas en bolsa y tienes a los analistas pendientes del resultado y del “performance” de la compañía, están obligados a maximizar el retorno de los fondos de inversión, la prioridad del resultado, lo que te hace incentivar más a tu gente a base de dinero». Me llama la atención porque, aunque está contento con lo que gana, ganaría más en otra parte, sobre todo porque aunque haya diferencias entre los sueldos en las diferentes jerarquías de la empresa, se prioriza que esté mucho mejor pagado, el 90 por ciento del organigrama que el diez por ciento superior, comparativamente con el mercado: «Debemos procurar que no se vaya el talento, y se necesita a gente de valía. En otras empresas se hace lo contrario». No es raro, por tanto, que, en Reale, los empleados estén muy satisfechos, y tampoco que ni durante la crisis haya habido despidos: «No, no. Hubo jubilaciones y prejubilaciones, pero hemos contratado a más gente. El despido es la última opción y sólo se produce si los trabajadores no quieren hacer su trabajo después de muchas medidas previas para reconducir la situación. El ERE es algo impensable».