La cultura corporativa: el alma máter de la empresa

La cultura de una empresa dice mucho de ella. Si promueve el trabajo en equipo, si respeta a sus empleados, si es coherente con lo que dice. Si es sana, mejora su competitividad.

Cuando uno sale de un supermercado o de un centro comercial con la sensación de haber recibido un buen trato por parte del personal, lo más seguro es que no haya sido fruto de la casualidad. Detrás de ello se esconde una buena cultura corporativa, unos valores que se han ido fraguando en la empresa, que en este ejemplo mencionado podría ser el de espíritu de servicio. La cultura define los valores básicos de una organización y comunica a los nuevos miembros la correcta manera de pensar y actuar y cómo las cosas deberían ser hechas. Son valores intangibles que enfatizan las creencias de una organización y todas disponen de ella independientemente de su tamaño.

Edgar Schein (1988) definió la cultura corporativa como un modelo desarrollado por un grupo para aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación. Es un proceso, se va formando, va evolucionando. El psicólogo organizacional canadiense, Eliott Jacques ofreció hace casi 40 años otra definición de la cultura corporativa: la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por todos los miembros de la organización, y que los nuevos miembros tienen que aprender y aceptar, al menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.

Está en todas partes

La cultura dice mucho de la empresa, igual que lo dice de las personas. Condiciona los comportamientos. Una empresa puede desarrollar una cultura en la que se motiva a los empleados, en la que ofrece un buen lugar para trabajar, cuida las relaciones con sus proveedores o clientes, etc. Todo el mundo la tiene aunque inconscientemente. Es única y la que funciona en un lado probablemente no funciona en otro. «Es importante que la empresa adapte su cultura a su sector si quiere ser competitiva. Por ejemplo si es una empresa tecnológica, desarrollará la cultura de la innovación. Al igual que en el “Origen de las especies” de Charles Darwin, si te adaptas al medio te irá mejor. Cuando la empresa es pequeña está más clara porque los fundadores la marcan», apunta Joaquín Garralda, profesor de Estrategia Empresarial del IE Business School.

Una vez definida es importante asegurarse de que es compartida por toda la organización, por tanto es necesario comunicarla de manera transparente. Cuando la cultura es sana, es decir cuando promueve valores ayuda a mantener a los miembros del equipo motivados y comprometidos con la organización, lo que después es percibido por los clientes y en consecuencia redunda en la competitividad de la empresa. «Para que un trabajador permanezca en la empresa es vital que comulgue con sus valores, si la cultura no es sana se corre el riesgo de perder talento», explica Carlos Carpizo, director corporativo de Recursos Humanos de Randstad. Mientras que «si la cultura es la adecuada atraes y mantienes al personal», añade Garralda.

Cae en cascada

¿A quién corresponde transmitirla? Cae en cascada de arriba a abajo. Los directivos no sólo la tienen que comunicar pero también dar ejemplo con su propio comportamiento.

«El líder condiciona la cultura y si no es coherente con los valores que marca la empresa puede provocar la marcha de los empleados. Por ejemplo, si el jefe dice que hay que innovar pero él no lo hace se corre el riesgo de perder talento, porque las contradicciones entre los valores que se promulgan y lo que se hace ser descubren enseguida», explica Joaquín Garralda.

Carpizo afirma que cae en cascada de arriba a abajo pero también de abajo a arriba. «La cultura corporativa la transmite la propia compañía en sí, el «manager» tiene que dar ejemplo, pero el modo de comportarse de los miembros también tiene su impacto en la organización empresarial».

Por tanto implica a todos los profesionales de la empresa, y sus valores y objetivos deben estar alineados, porque se sabe que remando en direcciones diferentes no se alcanzan los objetivos.

La cultura tiene que ser dinámica, evolucionar con la organización con los nuevos objetivos, con las nuevas formas de trabajar, con los nuevos entornos socio-económicos, con las nuevas generaciones de trabajadores, etc.

«Si la cultura corporativa se estanca, no evoluciona y queda marcada por los éxitos o fracasos de la empresa, se corre el riesgo de que los nuevos que entren no se identifiquen con ella y salgan», explica Garralda. Por eso tiene que reformularse, y adaptarse a los objetivos de cada momento.

La teoría de Edgar Schein

En 1998 Edgar Schein, teórico de la cultura organizacional, explicaba que existen tres niveles de cultura no estáticos, ni independientes, que se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional. El nivel 1 en el que cabe observar el espacio físico y social, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros. El nivel 2, valores que reflejan la manera en la que deben relacionarse los individuos, ejercer su poder y que pueden ser validados si se demuestra que reducen la incertidumbre y la ansiedad. El nivel 3, presunciones subyacentes básicas, permite la solución a un problema cuando se ha dado repetidamente y quedar a la larga asentada.