Lalo Agustina: «Abengoa tiene difícil volver a conseguir la confianza del mercado. Nunca volverá a ser lo que fue»

En su libro, «El ocaso del imperio sol», relata el declive de una compañía «aplastada» por 25.000 millones de deuda

-¿Qué le ha llevado a contar la caída de Abengoa?

-En Abengoa teníamos el mayor preconcurso de acreedores de la historia de España, con miles de afectados, tanto por los trabajadores que tenía el grupo (30.000), como por los accionistas de la compañía cotizada en Bolsa. Y luego, el volumen de deuda implicaba también a muchísimas otras compañías involucradas. En definitiva, estábamos ante un caso en el que todo era exageradamente importante. Estábamos hablando del líder de las energías renovables; estábamos hablando de la mayor empresa de Andalucía, de la que dependían muchos empleos en Sevilla, España, y a nivel internacional. En definitiva, estábamos hablando de la marca España.

-¿Cómo pudo la compañía pasar de aumentar las ventas a un ritmo de doble dígito en 2012, y se la empresa insignia del sector, a la quiebra más absoluta?

-Fue posible porque Abengoa se basada en el endeudamiento y en un crecimiento muy fuerte de las ventas. En el momento en el que desapareció la confianza, todo el castillo construido por la empresa se cayó abajo. Abengoa se mostró incapaz de conseguir la financiación adecuada para pagar los 25.000 millones de deuda que tenía; fue aplastada por su deuda. Esto ocurre porque el modelo de negocio de Abengoa no era sostenible de ninguna manera: basó su modelo en ese endeudamiento desorbitado y en unas primas a las renovables que a partir de 2010 empezaron a caer. Junto con eso, otra parte del modelo de Abengoa se basaba en el bioetanol, y esto fue una apuesta fallida porque cambió la política en muchos países para su uso.

-En el momento en el que el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero decidió acabar con con el “mix” energético, ¿quisimos en España correr más de la cuenta y abusamos de las subvenciones destinadas a las energías renovables?

-Sí, eso está claro. El PSOE permitió que la burbuja renovable se hinchara durante años sin poner freno a las primas que se repartían, eso es una evidencia. El objetivo del gobierno de Zapatero era muy loable, algo necesario. El problema es que en España lo implantaron demasiado rápido, ofreciendo unas rentabilidades por encima de toda lógica. Con la llegada de la crisis y el alza en la factura de la luz hubo que poner freno, pero se tardó demasiado en hacerlo. Cuando ya se quiso rectificar se causó mucho daño a la industria.

-¿Las compañías pecaron de ingenuidad?

-Las empresas que se fiaron de que esas primas serían un grifo sin límites y no actuaron con mucha prudencia, pero es muy difícil explicarle a alguien que lo que se publica en el Boletín Oficial del Estado puede cambiar. Ahora bien, todas las grandes compañías tienen el deber de contemplar el riesgo regulatorio - aquellos sectores en los que la administración tiene la decisión importante de establecer el marco de juego-, ya que siempre puede cambiar esa dirección política. Por ello, es un riesgo que, obligatoriamente, debieron contemplar los gestores de las energéticas y, en este caso, no lo hicieron.

-En el caso de Abengoa, ¿qué papel jugaron en su caída los bancos y los organismos reguladores?

-Los bancos, al igual que ocurrió con la burbuja inmobiliaria, prestaron dinero muy alegremente. En este caso, a Abengoa. Los bancos también deberían haber contemplado el riesgo regulatorio mencionado antes. Solamente cuando llegó la crisis financiera y cesaron los créditos, los bancos pasaron a un segundo plano. En ese momento, Abengoa salió al mercado buscando otras formas de financiación a las que también tuvo acceso de forma indiscriminada: los bonos y la financiación de otras entidades extranjeras. Abengoa no paró de endeudarse incluso en los años más duros de la crisis. La CNMV, por su parte, no fue especialmente diligente y, a la vista está, los numerosos afectados que hay. El regulador debería haber controlado la emisión de bonos para que no se destinaran a inversores particulares.

-A lo largo del libro hace referencia a la necesidad de la compañía por llevar a cabo una ampliación de capital, algo a lo que Felipe Benjumea no estaba muy dispuesto...

-Felipe no estaba dispuesto porque su familia era una de las fundadoras de la compañía. Las familia propietaria no quería perder el control. Tenía pavor a verse diluida en el capital y pasar a ser accionistas minoritarios.

-En caso de que se Abengoa hubiese realizado una ampliación a tiempo, ¿habría sido su salvación?

-Probablemente. Abengoa necesitaba tener más capital para poder resistir los golpes que le venían del mercado. La compañía tenía esa deuda tan elevada porque, entre otras cosas, no hizo esas ampliaciones necesarias. las familias propietarias no querían perder el control. Tenían pavor a verse diluidas en el capital y pasar a ser accionistas minoritarios.

-¿El error de modelo fue basar el modelo de negocio en el constante endeudamiento?

-Sin duda. El ejemplo de Abengoa no es único. Hay muchas empresas que se endeudaron enormemente, pero sobrevivieron. El problema de la empresa sevillana fue que no supo poner freno a ese endeudamiento ni a algunas apuestas estratégicas de la compañía para desecharlas cuando ya no eran viables. Yo creo que Abengoa falló por su Gobierno corporativo. Porque su consejo de administración no fue capaz de poner freno a una estrategia equivocada. Era algo paradójico, Abengoa estaba presente a nivel internacional, tenía un liderazgo tecnológico incuestionable, estaba en el Ibex35, llegó a valer 4.000 millones de euros. Y, sin embargo,había miedo a perder el control. Esa fue su perdición.

-¿Era tan alargada la sobra de Felipe Benjumea como para que nadie del consejo de administración se atreviera a contradecirle?

-Si, totalmente. Felipe Benjumea controlaba el consejo de administración desde Inversión Corporativa, que era el principal inversor de Abengoa, y tenía casi todos los derechos políticos. Todas las personas que se sentaban en el consejo estaban ahí porque las había colocado Benjumea. Es decir, había una lealtad inquebrantable hacia Felipe. Después, otro factor era que el consejo de Abengoa era de los mejor remunerados del Ibex, se cobraba muy bien. Si juntamos los dos factores, se entiende la dificultad de que alguien del consejo se jugase el puesto y se atreviera a contradecir a Felipe Benjumea.

-¿Cómo ve el futuro de la nueva Abengoa? El 95% de la compañía está en manos de los acreedores...

-Lo primero es que a través del liderazgo de Gonzalo Urquijo, su nuevo presidente, elaborar un nuevo plan estratégico. Hay dudas de que pueda conseguirlo, pero Abengoa sigue teniendo grandes mimbres para hacer un buen cesto. Antes tiene que recuperar la confianza, y eso no es algo sencillo. Evidentemente, Abengoa nunca volverá a ser lo que fue.

-¿Qué podemos aprender de lo ocurrido con la mayor empresa de energías renovables de España?

-La mayor enseñanza es la importancia del buen Gobierno corporativo en las empresas. Que el consejo de administración debe funcionar correctamente. Yo diría que la crisis de Abengoa nos invita a todos los gestores a ser prudentes con los retos que podemos acometer.

-Volviendo al plano general, ¿se ha pasado en España del todo a la nada en el terreno de las renovables?

-No, no se ha pasado del todo a la nada. Las energías renovables en España son ya muy importantes y han venido para quedarse. Lo ocurrido con la burbuja renovable no es algo que vaya en detrimento de las renovables, va en detrimento de las políticas adoptadas por el PSOE en un momento determinado. Pero las energías renovables son el futuro, eso es indiscutible. Lo que hay que hacer es establecer un marco en el que esa apuesta por las energías renovables sea sostenible.