«Trabajo flexible significa empoderar al empleado»

Fue una de las conclusiones de la mesa redonda celebrada en LA RAZÓN en la que cinco expertos en recursos humanos y «workplace» debatieron sobre las nuevas tendencias laborales.

La transformación tecnológica de las últimas décadas ha devenido en una revolución social sin precedentes de la que el mercado laboral forma parte. De este modo, el clásico modelo de trabajo asociado a la presencia física en la oficina o a la imposición de horarios fijos y cerrados está dando paso a nuevas prácticas en las que el teletrabajo o el «free seatting» (no tener mesa asignada) rigen un nuevo sistema laboral que se impone cada vez con más fuerza.

Hablamos, en suma, del llamado «flexiworking» o trabajo flexible, una tendencia que plantea, entre otras obligaciones, la de desplegar una nueva cultura corporativa en la que se venza el miedo al cambio, tanto por parte de empleados como de directivos, y que inste a una reforma de la actual legislación para responder a las nuevas necesidades de la sociedad. Éstas fueron las principales conclusiones de la mesa redonda «Retos del trabajo flexible», celebrada en LA RAZÓN y en la que participaron cinco profesionales especialistas en esta nueva tendencia: Juan Carlos Baumgartner, director general de Space; Noelia de Lucas, directora comercial de Hays; Luis Escribano, director de Relaciones Laborales de WiZink; Joaquín Marco, responsable de «Workplace» de 3g Smart Group, y Juan Chozas, director de Personas de Bankia.

Definición pendiente

Baumgartner recordó que el primer reto que plantea el trabajo flexible es poder definirlo: «Todo el mundo habla de este concepto como si ya fuera algo fijo y establecido, cuando todavía queda por saber a qué nos estamos refiriendo exactamente cuando empleamos ese término». No obstante, señaló que, pese a estar pendiente su total definición, todo el mundo ya lo ha ejercido sin ser plenamente consciente de ello, «desde el momento en que respondemos a un correo electrónico con el móvil antes de levantarnos por la mañana, ahí ya empieza un trabajo flexible». Asimismo, apuntó al nuevo rol de la oficina como espacio de trabajo: «Pasará de ser un lugar al que la gente va a trabajar a un centro social donde todos pertenecen a un grupo». Aunque, por otra parte, advirtió de que «cada empresa es un ecosistema y, por ello, el proceso diferirá entre unas y otras».

En esta línea, De Lucas vaticinó que «existen ciertos sectores y trabajos que, por sus características productivas, nunca se van a poder flexibilizar del todo». Sin embargo, sostuvo que lo prioritario será formar antes a las empresas porque «trabajar de manera flexible no solo es trabajar desde casa».

En cambio, se refirió a la «gestión de los egos» como principal reto en el camino: «Existen directivos a los que les gusta diferenciarse, jugar como capataces, y que han basado el éxito de su carrera en la competitividad y el control de la gente, aspectos que chocan de lleno con el sistema de trabajo flexible, que significa empoderar y pasar la autonomía al empleado», argumentó. También consideró clave la madurez en las nuevas generaciones: «Parece que por tener todos los dispositivos a su alcance, los “millennials” están capacitados para trabajar en remoto, cuando ni siquiera han aprendido el método». En este sentido, planteó que «para ellos es crucial que antes trabajen en comunidad y aprendan de los demás».

Resistencia

Luis Escribano coincidió en que ciertos líderes se resisten al cambio, aunque señaló que la clave está en «confiar en la gente que trabaja contigo y en hacerla corresponsable, advirtiéndole de que el trabajo flexible es para quien se lo merece». De este modo, se refirió a la importancia de contar en el proceso con las personas adecuadas, ya que «no todo el mundo que predica ser partidario de la flexibilidad en el fondo la quiere», objetó.

Hizo hincapié, además, que el trabajo flexible no implica solo teletrabajo, sino también poder salir y entrar a distintas horas o elegir los días de descanso, si bien estuvo de acuerdo con De Lucas en que «trabajos que exigen una presencialidad o rigidez de horarios, como atención al cliente o la cadena de producción de una fábrica, lo tienen más complicado». Asimismo, previno de los nuevos desafíos que plantea esta nueva tendencia laboral: «Va a llegar un momento en que no sepamos distinguir con claridad entre vida personal y profesional, lo que puede dar lugar a riesgos no ya de tipo físico en la oficina, sino también de índole psicosocial».

Respecto a la resistencia a la flexibilidad por parte de los directivos, Marco aseguró que la negativa no suele venir tanto de los altos cargos como de los intermedios, que «son los que más experimentan la incertidumbre de saber cómo gestionarla y contabilizar los resultados», explicó. En este sentido, afirmó que se trata de un cambio que «hay que asumir con naturalidad porque es imparable», y que tal naturalidad implica «hacer un uso razonable, porque la flexibilidad es un cambio cultural progresivo, que necesita de un proceso de formación, no se puede hacer de la noche a la mañana», destacó. Sobre los «millennials», propuso su integración con los trabajadores de otras generaciones porque «tienen sus cosas buenas, pero también ciertas carencias». «Lo importante es evitar la polarización de los empleados», añadió.

Chozas, por su parte, habló de la flexibilidad más como una necesidad que como una tendencia: «Vivimos en un mundo en el que la información está al alcance de todos y en tiempo real, y las empresas deben reflejar este fenómeno, en definitiva, tienen que responder a las nuevas necesidades sociales». No obstante, se refirió al trabajo flexible no como un fin en sí mismo sino como «una herramienta más»: «No es la solución a todo, sino un mecanismo donde la colaboración, la información y la transparencia acompañan al desarrollo profesional y personal de los trabajadores», argumentó. Asimismo, se alineó con los anteriores sobre la descendente jerarquización de las empresas, aunque matizó que el miedo al cambio también lo experimentan los propios empleados: «Muchos están acostumbrados a unas determinadas normas del juego, como son una actitud presencial o la recompensa por la antigüedad o las horas de permanencia en la oficina; también están aquellos cuya ambición profesional es tener un despacho propio, cosa incompatible con los nuevos modos de trabajo», explicó. Al respecto, vio necesario «explicar por qué es buena la flexibilidad y dar ejemplo desde las distintas capas de la organización».

Control de su vida

Sobre los beneficios, hubo consenso en que el trabajador siempre saldrá ganando. Baumgartner aseguró que «la flexibilidad laboral no solamente reportará resultados económicos a la empresa, sino que también devolverá a sus empleados el control de su vida». De Lucas añadió que «un empleado más equilibrado es un empleado más feliz», aunque consideró que el beneficio fundamental es el de la corresponsabilidad, es decir, «poder repartir la responsabilidad entre todas las capas de la empresa». Marco apuntó que «un mejor empleado repercute en empresas más fuertes y más fácilmente adaptables a los cambios», aunque destacó que lo interesante de la flexibilidad es que «permite que el liderazgo surja y se desarrolle en cualquier nivel de la organización».

Escribano, por su parte, auguró que las generaciones venideras contemplarán la flexibilidad como un beneficio social, lo que, a su juicio, «va a ser fundamental para la atracción del talento». Chozas consideró que la mayor contribución al cambio vendrá por parte de los empleados, que «descubrirán que, a la vez que pueden aportar más valor a la empresa, ganarán mejores condiciones y mayor confortabilidad».

Por último, otra cuestión debatida fue el papel que desempeña en el proceso la legislación. También aquí confluyeron las tesis de los intervinientes. La directora Comercial de Hays tildó la normativa vigente de «rígida», al igual que Marco, quien la llegó a etiquetar como «anticuada».

El director de Relaciones Laborales de WiZink afirmó que «la actual normativa no ayuda del todo para que la flexibilidad en el trabajo sea pronto una realidad», mientras que el director de Personas de Bankia añadió que el Estatuto de los Trabajadores actual «refleja un modelo de producción industrial más propio del siglo XIX que del XXI, ya que da protagonismo al centro físico de trabajo y a unos horarios cerrados y registrados». En este contexto, consideró esencial la labor pedagógica no solo en el marco de la empresa y el conjunto de los empleados, sino también en el de los acuerdos colectivos en esta materia.