Veteranos y digitales: una fusión llena de recelos

Gestionar la diversidad generacional se convierte en una competencia necesaria en el perfil de los directivos del siglo XXI. Los expertos aseguran que es difícil encontrar empresas que hayan diseñado una verdadera estrategia.

Han nacido en épocas diferentes, pero conviven y trabajan juntos. Desde los que nacieron en plena explosión de la natalidad, los «baby boomers», pasando por los que nacieron en la Transición española, la conocida como «Generación X», hasta los llegados al mundo en plena modernización de la sociedad española, la «Generación Y», terminando por los nativos digitales, testigos de la cuarta revolución industrial, los menores de 23 años, cuya niñez y adolescencia ha estado presidida por la crisis. Así son la cuatro generaciones de españoles que, actualmente, comparten entornos de trabajo, cada una con sus propias señas de identidad.

Un estudio elaborado por el Observatorio Generación & Talento y su socio académico, la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE, reflexiona sobre qué aporta cada generación, cómo y en qué medida, con el fin de proporcionar a los líderes empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional de manera existosa.

El estudio –para el que se ha contado con la colaboración de 15 empresas y 3.697 trabajadores– recoge las inquietudes de estos últimos, los cuales revelan qué esperan del futuro laboral y cómo viven la relación con las otras generaciones. «Las empresas se encuentran en el kilómetro cero en la gestión intergeneracional. Es difícil encontrar una empresa con una verdadera estrategia», sostiene Elena Cascantes, socia directora del Observatorio Generación y Talento. «Es evidente que el “know how” de las organizaciones se encuentra en las personas, pero precisamos instrumentos para transferir el conocimiento y, al mismo tiempo, necesitamos conocer, atraer y gestionar a las nuevas generaciones que serán las impulsoras del cambio», añade la experta.

Nueva competencia

El estudio pone de manifiesto la necesidad de que las organizaciones empresariales incluyan una nueva competencia en el perfil de sus profesionales: «gestión de la diversidad generacional», así como políticas que la desarrollen y formación para su personal directivo en este cometido. «No gestionar la diversidad es como no gestionar la digitalización. No podemos permanecer al margen de algo que nos rodea y pretender seguir vivos como organización», sostiene Javier Vega, subdirector de Experiencia del Empleado de Gas Natural Fenosa. «La gestión de la diversidad debe ser un punto estratégico a tener en cuenta cuando elaboramos nuestros planes de acción y hoja de ruta de los próximos años», admite Vega.

Por otro lado, el análisis realizado ha permitido constatar que existen más similitudes que diferencias entre los diversos grupos.

Para los llamados «baby boomers», la generación que ahora tiene entre 46 y 60 años, la lealtad y el compromiso son la carta de presentación. Saben que aportan la experiencia necesaria para analizar y tomar decisiones, por eso les estimulan los retos asociados a oportunidades de crecimiento. La incertidumbre ante el futuro les genera gran ansiedad y viven con decepción e incluso tristeza el deterioro de la relación con la empresa tras años de fiel servicio. Se ven superados por la complejidad del mundo actual, a la que prefieren asistir como observadores, y depositan en los jóvenes la responsabilidad de encarar el futuro. Les miran con mezcla de curiosidad, perplejidad e incluso amenaza.

«Esta generación debe ser consciente de que los jóvenes poseen unos conocimientos innatos sobre el uso de las nuevas tecnologías, gracias a que han crecido con ellas, día a día, y que se pueden aprovechar de los mismos para enriquecer su trabajo y su ya amplia experiencia», sostiene Pedro Méndez, director de Personas & Valores de BBVA. «La principal palanca para que la diversidad genere valor pasa por dar cabida al concepto de “inclusión” en nuestras empresas, que no es más que explorar vías para optimizar la diversidad de manera que toda persona pueda sentirse integrada y cómoda formando parte de la compañía. El reto, en cualquier caso, es entender que cada generación aporta cosas distintas, positivas y complementarias y desarrollar actuaciones específicas para cada generación con el find de potenciar sus fortalezas», añade Méndez.

Por su parte, Dolores Estrada García, directora de personas y organización de GLP de Repsol, afirma que «las empresas que aborden de manera estratégica la diversidad generacional contarán con un elemento diferenciador que supondrá una ventaja competitiva. Las compañías empiezan a ser conscientes de la necesidad de tener que anticiparse a un futuro en el que la pirámide poblacional empezará a ser invertida».

La palabra crisis

Entre la tradición y el futuro. Así se reconocen los trabajadores de la «Generación X» (entre 35 y 45 años), plenamente conscientes del significado de su generación, surgida de un mundo tradicional y que ahora participa de lleno en otro en constante transformación. El futuro es su gran preocupación, fruto de una percepción del entorno muy exigente, cuando no amenazante. Los trabajadores de esta generación oscilan entre el pesimismo del «a dónde hemos llegado» y el optimismo del «y por qué no vamos a poder cambiarlo». Son la primera generación mejor formada, pero su esfuerzo no se correlaciona con la recompensa esperada. El término «crisis» define el significado histórico de la «generación Y» (entre 24 y 34 años), a la que le ha tocado vivir los peores tiempos para el empleo y la etapa con los cambios tecnológicos más disruptivos. Se reconocen con menor impacto y eso se vive como algo no natural, sino como una consecuencia de las barreras y limitaciones no justificadas de los jefes y supervisores de sus organizaciones.

Por último, los jóvenes de la «Generación Z» viven en un mundo muy competitivo con altos niveles de exigencia y también de incertidumbre. Necesitan estar siempre conectados, todo es efímero. Algunos incluso saben que están trabajando en negocios que dentro de cinco o diez años habrán desaparecido o evolucionado hacia otra cosa. La decepción con la formación universitaria los lleva a la autoformación, y para ello se apoyan en su dominio de la tecnología y las redes. «La principal palanca para que todas estas generaciones generen valor es la alta dirección. Cuando ésta entienda y sienta la diversidad como un elemento que genera valor, el éxito en la implantación de los diferentes programas está asegurado», concluye Estrada.