Gestión de hospitales

Parte de la bancarrota de la Sanidad se explica por unos hospitales que no siempre se han dirigido con criterios de eficiencia y una política de personal que es un problema enquistado en el sistema. De haberlo gestionado de la forma adecuada, éste seguiría funcionando, pero es un hecho que no da más de sí. Y se imponen soluciones de todo tipo. Una de las vías posibles se basa en un modelo público-privado en el que una empresa lleva la gestión y la consejería de turno es la titular del servicio.

En realidad, quién preste la atención sanitaria no es lo más relevante, sino que el paciente reciba el mejor cuidado. Gastar más dinero pero de forma descontrolada, sin que se pidan responsabilidades a nadie, como ocurre en grandes hospitales públicos, no implica necesariamente que sea una mejor Sanidad. Pero la sociedad –y es lógico– recela.

La Comunidad de Madrid en breve pondrá la gestión de seis hospitales en manos de empresas privadas especializadas: Infanta Leonor, Infanta Sofía, Infanta Cristina (Parla), Hospital del Henares (Coslada), del Sureste (Arganda) y del Tajo (Aranjuez). Atienden a una población total de 1,1 millones de habitantes. Un modelo de colaboración público-privada que ha despertado la inquietud de quienes consideran que los fines lucrativos de las empresas concesionadas mermarán la calidad de la asistencia.

Sin embargo, este modelo, a imagen del que arrancó hace más de una década en Valencia, y conocido como «Modelo Alzira», sólo tiene por privada la gestión del hospital. Es decir, el control y la titularidad siguen siendo públicos. «Sigue mandando la Administración. De hecho, dentro del Consejo de Administración del hospital de gestión privada hay un consejero nombrado por la propia Consejería de Sanidad», afirman desde Ribera Salud Grupo. Es más, en Madrid ya existen cuatro en los que se trabaja con este sistema. Valdemoro (106 camas), Móstoles (260), Torrejón (250) y Collado Villalba (aún en proyecto y previsto para 2013). Los dos primeros fueron adjudicados a Capio Sanidad y el tercero, a la UTE, integrada por Ribera Salud, la aseguradora Asisa, Concessia y también FCC.

En Castilla-La Mancha también tienen previsto sacar a licitación la gestión de cuatro centros (dos en Albacete y dos en Ciudad Real). Pero no hay que confundir este sistema (conocido como PPP por sus siglas en inglés Public Private Iniciative) con el PFI (Private Finance Iniciative) en el que el sector privado asume la construcción y a cambio se queda con la gestión de servicios no sanitarios y donde médicos y otros sanitarios siguen siendo públicos. Es el caso del Puerta de Hierro de Majadahonda.

¿Pagar más?
Cuando el paciente escucha la palabra «privatizar» piensa que debe sacar la cartera para que le atiendan y que el ahorro lo van a lograr a costa de reducir el número de pruebas. «Es un hospital público y gratuito para todos los ciudadanos. El servicio, las instalaciones y el equipamiento son públicos, aunque la inversión sea privada», aclaran desde Ribera Salud Grupo. Además, «ningún médico permitiría que se hiciera mala praxis. Esto sería un insulto para los más de 10.000 profesionales que trabajan de esta forma».

Por su parte, el portavoz del Hospital Universitario de la Ribera (Comunidad Valenciana), pionero en implantar el «Modelo Alzira», aclara que «hay un problema de sostenibilidad sanitaria pública y este tipo de opción no tiene por qué ser la única, pero sí puede ser una alternativa. Así se puede ser más sostenible y eficiente para garantizar esa prestación universal y gratuita».

Programa 15+15
El objetivo es, según el Gobierno madrileño, «garantizar un funcionamiento más racional del sistema público». Lo que para la población se traduce, en definitiva, en que hay que ahorrar. Algo más de 700 euros al año le cuesta al erario público el ciudadano atendido con el modelo de gestión directa. Esa cantidad se reduciría un 25 por ciento hasta los 440 euros, que es lo que la regiçon pagará por paciente y año a la empresa que gane el concurso (y que tendrá la concesión durante 30 años. En el caso de la Comunidad Valenciana son 15). Además, «se asegura la agilización, la atención al paciente... Por ejemplo, el programa en 15+15 de Capio Sanidad, según aclara su director general, Adolfo Fernández, «no tardan más de 15 días en darte cita, ni más de 15 minutos en atender al paciente».

También garantizan que los horarios se amplían (por ejemplo, en quirófanos y consultas que funcionan mañana y tarde e incluso los sábados), las habitaciones son individuales y tienen cama para el acompañante. «Somos capaces de trabajar con redes de hospitales. Los profesionales acuden a diferentes centros. Así, por ejemplo, el traumatólogo especialista en rodilla atiende a varios centros hospitalarios», dicen desde Capio Sanidad.

Desacuerdo de empleados
Con el sistema de colaboración público-privada, el mayor problema, a priori, recae sobre los trabajadores de los centros, ya que aquellos que no sean funcionarios en estos hospitales y no tengan plaza, sólo podrán continuar a través de la empresa concesionaria, aunque no está previsto ni confirmado que esta medida se le vaya a imponer a las concesionarias. Y, aunque así fuera, los sindicatos consideran que serán «menos trabajadores y en peores condiciones».

Ante las medidas de Ignacio González, la Asociación de Médicos y Titulados Superiores de Madrid (Amyts) ha manifestado por escrito al presidente madrileño su incertidumbre por las nuevas condiciones labores de los médicos con plaza de estatutarios fijos cuando la gestión pase a una empresa privada. «Cierto que, como no puede ser de otra manera, se les ofertará regresar a los hospitales tradicionales, lo que de nuevo ocasionará un grave problema. Su regreso mandará al paro a eventuales e interinos de estos centros, y además generará un nuevo problema al permitir un, llamémosle, traslado que desde siempre han prohibido al resto de facultativos», explican desde Amyts.

Los representantes de estas empresas concesionarias, por su parte, señalan que «en el sistema público se trata igual al que lo hace bien y al que no. No prima lograr objetivos». Es decir, que no se motiva a los que cierran el año en positivo, ni se penaliza a los que terminan con cifras negativas. Si tomaran medidas en función de los resultados, las cosas serían distintas. «Nuestros trabajadores tienen una retribución fija y una variable vinculada a objetivos. Ganan en función de la actividad y de la calidad», dicen desde La Ribera Salud Grupo.

El portavoz del Hospital La Ribera añade que «hemos trabajado en políticas de incentivación de los profesionales, pero no sólo de incentivos económicos en función de objetivos, sino de formación e investigación». Los funcionarios que quisieran permanecer en el centro de modelo «mixto» «serán introducidos en esa política porque aquí hay una dirección por objetivos», dicen desde el Hospital Universitario La Ribera.

Por su parte, Carlos Amaya, asesor del Colegio de Médicos de madrid y ex secretario General en la Confederación Estatal de Sindicatos Médicos señala que «en la inversión hay afán de lucro, y la forma de obtener beneficio es con menos personal (el justo para prestar el servicio). Pero también tienen autonomía, es decir, si existe una desviación de presupuestos y hay más gastos, la consejería no paga este déficit, lo hace la compañía gestora».

En cuanto al aspecto laboral, Amaya dice que «las concesionarias dan preferencia a los médicos que ya trabajan en el propio hospital antes del cambio de modelo». Otra cosa es «si a éstos les interesa la oferta».

Sin embargo, los profesionales tienen miedo a perder su empleo. Las protestas de los trabajadores no se han hecho esperar y son muchos los foros en los que comparten sus experiencias. «Es el caso de Jesús, que describe cómo en el hospital del Tajo «va a suponer que, por ejemplo, un turno de noche con una plantilla de cuatro personas se quede en dos. Si ocurre una emergencia no sé cómo van a atender a todos los pacientes».

Carlos Amaya insiste en que antes de llevar a cabo cualquier operación, lo primero que hay que hacer es «cambiar el modelo de estructuración de la organización y coordinación de los hospitales, que data de 1987. Debe haber una norma nueva y los médicos deben participar en la toma de decisiones».