La banca parece que vuelve a sus orígenes. Los primero bancos de la era moderna surgieron para facilitar la realización de negocios. Con el tiempo y, especialmente a raíz de Crack del 29, se produjo una división en dos grandes áreas: depósito e inversión. Durante años, el sector, sobre todo en España, se ha centrado en su red minorista. Nuestro país llegó a ser el más bancarizado del mundo, con 95,87 sucursales por cada 100.000 habitantes justo antes de que estallase la crisis financiera. La imagen de calles principales con presencia de todas las entidades bancarias forma ya parte del pasado. Y es que la rentabilidad se ha convertido en un verdadero dolor de cabeza para el sector, lo que le ha llevado a repensar su modelo de negocio, especialmente en lo que se refiere a particulares.

En este de golpe de timón, se enmarcan los cambios en las cúpulas directivas que se están produciendo en los últimos meses. El más reciente es el que confirmó esta misma semana Banco Santander, que en el primer trimestre del año disparó su beneficio hasta los 1.608 millones, casi cinco veces más que en el mismo periodo del año anterior. Ana Botín ha confiado el negocio en España al responsable regional en Europa, Antonio Simões, que sustituirá al hasta ahora consejero delegado de Santander España, Rami Aboukhair, que ha sido nombrado responsable global de Tarjetas y Soluciones Digitales del Grupo. Esta modificación en la dirección en nuestro país se alinea con la nueva estrategia organizativa del banco que comenzó en 2019, encaminada a simplificar el modelo de negocio, por la que los responsables de las tres áreas geográficas mundiales (Europa, América del Norte y Sudamérica) también asumirán la responsabilidad en los tres mercados principales de cada una de ellas: España, México y Brasil.

Se trata del último cambio en el organigrama bancario español, pero, ni muchos menos, el único. El resto de entidades también han movido ficha en los últimos meses, situando caras nuevas al frente de su negocio en España o diseñando nuevas planificaciones.

Pero, ¿a qué responden estos relevos? La reducción de la rentabilidad, sin duda, tiene mucho que ver. La caída de rendimientos está conduciendo a las entidades financieras de forma inevitable hacia una nueva concepción del negocio y a la relación que mantienen con sus clientes. «La banca de particulares no es rentable. Por este motivo, los bancos se quieren centrar en aquellas áreas que sí les reportan beneficios, como es la banca privada, de empresas o de inversión. No obstante, el aumento de la competencia también ha estrechado los márgenes en estas divisiones, lo que les está forzando a concentrar sus esfuerzos en estos segmentos más productivos. Para ello, es imprescindible digitalizar al 100% la red minorista», explica Juan Abellán, director del Máster en Mercados Financieros y Gestión de Activos de IEB. A su juicio, no hay que echar más que un vistazo a la cuenta de resultados de la banca para advertir la transformación que se está produciendo en el sector. Y es que, actualmente, casi un tercio procede de áreas que no tienen que ver con el negocio tradicional, como es banca de inversión, la única que en 2020 logró salvar los «muebles» en un año complicadísimo para el sector.

Quizá uno de los casos más evidente de apuesta por esta nueva banca es el Sabadell, que obtuvo un beneficio de 73 millones entre enero y marzo, por encima de las previsiones. Su consejero delegado desde el pasado mes de diciembre, César González-Bueno, fue el primer ejecutivo de ING España y verdadero artífice de un modelo de negocio muy diferente al que estaba acostumbrado el cliente tradicional. El «banco naranja» fue pionero en la banca directa y digital que, ahora, se demuestra imprescindible para volver a la senda de la rentabilidad. Para completar este giro, el banco ha anunciado recientemente nuevas incorporaciones. Así, Jorge Rodríguez Maroto, también procedente de ING, se corresponsabilizará junto con Miguel Montes, hombre de la casa, de la división de «retail», que también contará con una dirección de banca privada, y que, junto a la de empresas (la de mayor contribución a la rentabilidad del banco, que está dirigida por Carlos Ventura) y corporativa (al frente de la que continuará José Nieto) constituyen las tres grandes «patas» de negocio sobre las que Sabadell pretende sustentará su nueva estructura.

A esta nueva política, también responde el nombramiento hace más de un año de Peio Belausteguigoitia como director general de BBVA en España. Gran conocedor de la estructura del banco por su vinculación durante años con las direcciones territoriales, ha hecho de la digitalización una de sus principales bazas. De hecho, durante el tiempo que fue director de Desarrollo de BBVA (cargo que ocupó hasta ser nombrado «country manager» en España), la App del banco fue sido reconocida durante tres años consecutivos como la mejor del mundo por el prestigioso informe «The Forrester Banking Wave: Global Mobile Apps Sumary», elaborado por la consultora internacional Forrester Research. BBVA ganó en el primer trimestre 1.210 millones de euros, con lo que recupera los beneficios previos a la pandemia

Por su parte, aunque en la nueva Caixabank no ha habido cambios en las responsabilidades (Gonzalo Gortázar se mantiene como CEO y Juan Antonio Alcaraz como director general de Negocio y, por ende, responsable de la red minorista), la entidad continúa avanzado es su apuesta tecnológica. Caixabank es la institución financiera con mayor base de clientes de banca digital. Un total de 7 millones de personas utilizan CaixaBankNow, su canal de banca online, adaptado tanto a web como móvil, a la que se conectan diariamente 2,6 millones de usuarios. CaixaBankNow también ofrece servicios de fintech, como Mis Finanzas, Mi Hucha, Smart Money, BrokerNow o Booking.com. Asimismo, el banco cuenta con un nuevo modelo de atención personalizada a los clientes a través de los canales tecnológicos, desde la videoconferencia hasta la mensajería instantánea con su modelo «InTouch».

Las principales entidades nacionales parecen coincidir en sus consideraciones sobre por dónde pasa el futuro de la banca. «El objetivo de las estrategias y medidas que están adoptando es ’'expulsar’' a los clientes de las oficinas, de manera que todas las gestiones se puedan hacer a través de la banca electrónica y móvil. Hace uno años habría sido impensable contratar una hipoteca por internet, cosa que, en el caso de algunas entidades, ya es posible», asegura Abellán.

Y es que en un escenario de tipos de interés «cero», como en el que nos encontramos en este momento, con un mercado del crédito muy restringido como consecuencia de la pandemia, la banca tiene que busca «un plan b» si quiere ganar dinero, más teniendo en cuenta que firmó en 2020 el peor año de su historia. La conocida como gran banca concluyó el ejercicio con unas pérdidas acumuladas que superaron los 5.500 millones de euros, debido al impacto del coronavirus y a las provisiones a las que tuvo que hacer frente.

20.000 empleos menos

Es evidente que con el negocio recurrente la banca ya no gana dinero, por lo que su única alternativa, según los expertos, es digitalizar 100% el segmento de particulares y concentrar oficinas. Abellán calcula que este año puede concluir con casi 20.000 empleados del sector menos si se tienen en cuenta los ERES ya puestos en marcha, así como otros nuevo que se producirán en el medio plazo. Y es que, a juicio del profesor del IEB, la banca española continúa sobredimensionada. Pese al profundo ajuste de la última década, que ha reducido la red de sucursales prácticamente a la mitad, España es todavía el país europeo que cuenta con más oficinas bancarias, solo por detrás de Francia.

«La tendencia actual es a cerrar sucursales para hacer macrooficinas. Verdaderos centros comerciales financieros en los que toda la actividad esté concentrada. No tiene sentido mantener establecimientos con tres o cuatro empleados que, en muchas ocasiones, están haciendo labores de gestión administrativa que no le están generado beneficio alguno a la entidad», manifiesta Abellán.

En este sentido, Caixabank fue pionera en avanzar en este modelo de gran oficina. En 2019, abrió sus dos primeras sucursales «All in one» en Barcelona y Valencia y que, en el caso de la ubicada en la Ciudad Condal, cuenta con una superficie de más de 3.000 metros cuadrados. Se han concebido como verdaderas «flagships», que pretenden ser centros de asesoramiento de clientes para sus seis ámbitos de negocio: Banca de Particulares, Premier, Privada, Negocios y Microempresa, Empresas y Corporativa, Institucional e Internacional.

Replicando a las fintech

Aunque las entidades ya estaban inmersas en todos estos procesos, la pandemia los ha acelerado, siendo el más evidente el de la digitalización. María Encina Morales, profesora de Economía Financiera de la Universidad CEU San Pablo, apuntan a que la intención en estos momento de la banca es depender menos del negocio tradicional, por lo que están volcados en los nuevo canales mirándose en el espejo de las fintech. «A día de hoy, los bancos están replicando el modelo de estas empresas financierotecnológicas, ya que implica menos costes y una mayor flexibilidad y eficiencia», señala.

Asimismo, pronostica que este es solo el principio de un proceso «imparable», que se intensificará en el medio y largo plazo, a medida que las generaciones con mayores competencias digitales vaya reemplazando a la de más edad, que son las que cuentan actualmente con mayores dificultades a la hora de utilizar las nuevas herramientas y canales.

La transformación digital ha permitido al sector mantenerse cerca de sus clientes en un contexto marcado por la distancia social. Y como muestra, un botón. A comienzos de 2021, el 66% de los usuarios de banca utilizaban aplicaciones, diez puntos por encima si se compara con el año anterior, alcanzando un pico máximo del 71% en el tercer trimestre de 2020. Según una encuesta realizada por el por el Observatorio de la Digitalización Financiera Funcas junto a KPMG, seis de cada diez clientes ya se relacionan con su entidad a través de la banca online o móvil, y añade que el 39% de las entidades cuenta con un porcentaje de clientes digitales superior al 80%; el 11%, entre un 60% y un 80%; y el 22%, entre el 40% y el 60%.

Pero no sólo ha crecido exponencialmente el número de clientes digitales, sino también el de productos y servicios que se contratan online, y que, a día de hoy, ya representan el 50% del total.

También ha cambiado el universo de los medios de pago. Si antes de la pandemia eran el efectivo, la tarjeta física y las transferencias los dominantes, en la era postcovid, la tarjeta ha ganado protagonismo, seguida de las transferencias. Aunque se espera que sigan siendo los medios más utilizados en el medio plazo, irán cediendo terreno en favor de otras alternativas como las wallets (Google / Apple Pay) y Bizum, que seguirán aumentando su relevancia.

«Todo esto demuestra no sólo una modificación de estrategia en la banca, sino también de un cambio de mentalidad en los clientes que va a favorecer esta transición hacia un nuevo paradigma», indica Morales.

El sector está abonando así el terreno para un escenario futuro de subida de tipos. Cuando esto se produzca, Juan Abellán estima que se van a convertir en empresas muy rentables («modelo Amazon»). Teniendo en cuenta que en los últimos años han hecho los deberes y que, pese a la caída de rentabilidad, es la banca con mejores ratios de eficiencia de Europa, a lo que se une una morosidad controlada que, «si bien se podría disparar hasta el 7,5%, puede ser asumida perfectamente por las entidades».

Agentes financieros

Al calor de la nueva forma de hacer banca, está proliferando una nueva figura, los agentes financieros, especialmente en el mundo rural, donde las instituciones está reduciendo sus presencia a la mínima expresión, en línea con su política de eliminar todas aquellas partidas que no les resulten rentables. «A las entidades no les interesa mantener oficinas en localidades de menos de 10.000 habitantes. Sin embargo, para evitar la exclusión financiera de estas zonas, instituciones como Santander, Liberbank o Unicaja está recurriendo a una nueva vía, la de los agentes financieros. Se trata de una figura autónoma a la que el banco le pasa su cartera de clientes para que la gestione, asumiendo los gastos que se derivan del mantenimiento de la sucursal», expone María Encina Morales.

En definitiva, nuevas estrategias y nuevas caras para reinventar el negocio centenario. Como dice el refranero popular, «renovarse o morir».