«España no es un país preparado para el mundo de los negocios»

A Juan Matji le cayó en su interior la semilla de la vocación empresarial sin percatarse. Desde pequeñito fue creciendo en él hasta convertirse con el paso del tiempo, una preparación adecuada y un «training» integral, en un árbol frondoso. Dirige una compañía, Industria Farmacéutica Cantabria (IFC), que estaba integrada en los laboratorios que dirigía su padre y que adquirió a sus nuevos propietarios. «Con el apoyo de la familia –agrega– hemos logrado hacerla crecer y consolidar. Ahora mismo, es 100% propiedad de la familia Matji. Yo poseo el 30% y con cualquiera de mis hermanos tengo la mayoría. Al principio era «el proyecto de Juan», después «el proyecto de los Matji» y, ahora, cada día está más profesionalizada porque el futuro no puede depender de una persona. Hemos dado entrada en el consejo a expertos independientes. Hace años, elaboramos un protocolo familiar «pues queremos que IFC nunca pierda su naturaleza».

– ¿Cuáles son esos genes emprendedores e inconformistas de los que hacen gala?

– Tiene su origen en el ADN de la familia. Mi padre es una persona que, al margen de su trabajo, hizo diversos intentos fuera de la industria farmacéutica. Ese espíritu lo hemos mamado desde pequeñitos e inculcado a toda la plantilla como filosofía de compañía. A todos los directores de IFC les decimos que son empresarios de sus respectivas áreas, por lo que se ven impelidos a aportar ideas y, consecuentemente, se ha propiciado el intraemprendimiento.

– Ese dinamismo no sería posible con una organización tradicional.

– Ha cambiado mucho. Es menos vertical y más transversal. Se están rompiendo los muros que separaban los departamentos y se trabaja en conjunto, de una manera multidisciplinar. El nuevo estilo de «management» permite mayor velocidad, agilidad y emprendimiento. Los empleados tienen que salir de su zona de confort y enfrentarse a materias que no abordan habitualmente. Esta actitud enriquece mucho a la empresa.

– ¿Es fácil emprender en España?

– Es un carrera de obstáculos. España no está preparada para el mundo de los negocios. En este país el empresario está mal visto y no tiene reconocimiento social, mientras que en otros es valorado como creador de riqueza y de valor añadido.

– ¿No cree que ha habido alguno que otro que se lo ha ganado a pulso?

– Sí, pero también ha habido muchísimos más que han hecho cosas ejemplares y no han tenido proyección...

– Pero no pocos empresarios buscan pasar desapercibidos.

– Cierto. Bastantes creen que es mejor estar por debajo que por encima del rádar. Lo que hace más daño al empresario es la ambición desmedida. Los éxitos se consiguen poco a poco, con mucha tenacidad

– ¿Qué supone el negocio internacional?

– Todo. Hace dos años empezamos a cambiar el eje central. Antes era España; ahora es el exterior. La crisis nos llevó a reforzar el negocio internacional iniciado en 2000. Vendemos nuestros productos en 80 países; tenemos filiales propias en seis y distribuidores en todos los continentes.

– ¿Se plantean establecer centros de producción fuera de España?

– A día de hoy, no. Los centros dedicados a la producción los tenemos en Santander y en Madrid. El primero se está quedando pequeño y vamos a construir uno más grande.

– Seguro que no todo es color de rosa y que en algún país se lo han puesto difícil.

– Siempre soy muy positivo y contemplo los fracasos como aprendizajes. Hemos estado ocho años invirtiendo en Brasil y no hemos conseguido nada. Cuando vimos que no había nada que hacer, vendimos la filial a una compañía local, que sigue siendo nuestro distribuidor. Esta experiencia nos ha enseñado mucho y ese aprendizaje lo estamos poniendo en práctica en México.

– De los 25 años de historia de la empresa, ¿cuáles han sido los momentos en que peor lo ha pasado?

– Hubo uno en el que me asusté mucho. La nuestra era una compañía que vivía muy bien de los productos financiados por la Seguridad Social: teníamos uno estrella, el Emeproton. Pero no podíamos hacer depender todo de esa referencia. Nos quitamos la presión de competir en el ámbito de los genéricos y optamos por poner casi todos los huevos en la cesta de la dermatología, lo que nos dio mucha libertad de creación. Pero cambiar la mentalidad costó mucho. Lo pasé bastante mal.

– ¿Cuál es la estrategia en I+D+i de IFC?

– Soy ferviente partidario de la «opening innovation», la innovación colaborativa con otras entidades. En España hay muy buenos investigadores –a veces, no los valoramos– y centros de investigación, pero necesitamos crear una red eficiente de «networking» entre empresa y universidad. Nuestro departamento de I+D+i está educado en mirar más hacia fuera que hacia dentro.

EL PERFIL

Mallorquín de nacimiento, precisa que «siempre he vivido en Madrid, he estudiado en Madrid y soy del Real Madrid». Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por Cunef y máster por Esade. Padre de seis hijos, se siente «muy feliz, rodeado de “millennials” y de un bebé de seis meses que me ha hecho volver a empezar». Gracias a su audacia, una empresa pequeña que no tenía ni personalidad propia pues estaba integrada en un grupo, se ha convertido en uno de los laboratorios de referencia de la dermocosmética.

Historia del resurgimiento

IFC estaba a punto de desaparecer cuando Juan Matji, un joven licenciado por Cunef acababa de terminar un «stage» integral en Andrómaco, unos laboratorios a cuyo frente estaba su padre. Cuando éstos cambiaron de propietarios, decidió hacerles una propuesta de compra y hacerse con Industria Farmacéutica de Cantabria (IFC). Ya tenía un plan para ella. Convertirla en una empresa especializada en dermocosmética y convertir a médicos y farmacéuticos en sus prescriptores. Poco a poco fue ganándose su confianza gracias a a la calidad, la seguridad y la innovación de sus productos. Éstos se venden en 80 países, lo que supone el 55% de su facturación, que ascendió a 120 millones de euros el año pasado.