Goirigolzarri: «Mi objetivo es que en tres años Bankia sea el mejor banco de España»

El presidente de Bankia asegura que la entidad tiene solvencia y rentabilidad para ser independiente.

–Tres años después de su llegada a Bankia algunos siguen pensando por qué lo hizo...

–Ahora es difícil de entender, pero estoy encantado de estar aquí. Hay que retroceder en el tiempo tres años. España vivía la situación económica más compleja de los últimos años. Era un drama. Lo que era unánime era que el sistema financiero estaba en el foco de todos los problemas y Bankia representaba el paradigma del problema. En este contexto llegué yo a Bankia. Para mí era una obligación moral. No era una situación normal. Pensé que no podía negarme.

–¿Quién le llamó?

–A mí me llamó Rodrigo Rato, luego hablé con el ministro Luis de Guindos.

–Siempre ha contado con el respaldo del Gobierno.

–Puedo decir que ha cumplido de forma escrupulosa su compromiso de no interferir en la gestión. Cualquier persona puede pensar que tras una nacionalización las interferencias del Gobierno son inevitables. Tres años y medio después han respetado su palabra.

–Discúlpeme, pero cuesta creer que con todo lo que ha pasado no se haya arrepentido en ningún momento.

–He tenido momentos muy duros, pero no me he arrepentido en ningún momento. Cuando llegamos aquí nos encontramos con una situación muy compleja, a la que había que dar la vuelta, pero también nos hemos encontrado los cuatro que inicialmente vinimos aquí con un equipo fenomenal.

–¿Qué sensación tuvo cuando llegó tras tantos años en el sector?

–Lo primero que uno intenta es definir la situación real y después cuáles son los planes para sacarla adelante. Es lo primero que pensé, en ningún momento por qué se había llegado a esa situación.

–¿Y cuando tuvo que anunciar que Bankia necesitaba una inyección multimillonaria, histórica?

–La cantidad final de capitalización en BFA y Bankia fue un acuerdo entre la CE y el Gobierno español. Yo lo primero que anuncié fue un orden de magnitud. Aquel día de mayo de 2012 hablamos de 19.000 millones de euros, porque era la cifra que nos salía con la información que teníamos después de trabajar con el Banco de España, el Ministerio de Economía y Goldman Sachs, asesor de Economía. Era necesario ser muy realista primero, y luego muy transparentes. Y éstas son las señas de cómo hemos venido gestionando esta casa.

–Dejemos el pasado atrás y hablemos del presente. El Plan Estratégico que se diseñó inicialmente acaba en diciembre. ¿Misión cumplida?

–El plan lo presentamos el 28 de noviembre de 2012, cuando la CE aprueba el plan de reestructuración de Bankia, que va de 2012 a 2017. Nosotros presentamos un plan de 2012 a 2015. El plan de reestructuración nos permitía ser solventes a través de una inyección de capital. Lo que nosotros queríamos era ser solventes y, además, viables. Y para ser viables necesitábamos un rentabilidad sobre fondos propios del entorno del 10%, establecer otros objetivos de eficiencia... Hoy podemos decir que a falta de un trimestre no hemos llegado al 10% de ROE, pero estamos en el 9,9% en septiembre. Y que tenemos dos características muy importantes como banco, sobre todo teniendo en cuenta el entorno en el que nos vamos a mover. Somos muy eficientes y somos un banco muy capitalizado, con el nivel más alto de los bancos cotizados hablando en términos de Basilea III. Y no es sólo por la inyección de capital, que nos llevó al 6,82%. Hemos generado en estos años capital de forma orgánica por 4.600 millones de euros, a través de los beneficios y las desinversiones. Hoy estamos en el 11,7%

–Supongo que no está todo hecho, que queda mucho por hacer

–Tenemos por delante unos años muy duros, complejos, pero con unas fortalezas que antes no teníamos. El entorno es complejo para todo el sector bancario, pero no sólo en España.

–Parece que el mercado no termina de entender del todo la mejoría que los datos muestran.

–Desde la ampliación de capital el comportamiento de la acción ha sido mejor que el de los demás competidores.

–Sí, pero el valor de la acción está muy lejos de lo que necesita el accionista de referencia, y los españoles en definitiva, para recuperar las ayudas concedidas.

–Hay que tener en cuenta lo que le pasa a tu sector en el mercado y si tú te comportas mejor o peor que tu sector. Bankia se está comportando claramente mejor que el sector bancario, pero es cierto que los valores financieros están muy penalizados. Nos gustaría valer más, es cierto. Esperemos que el mercado le ponga mejor precio al sector y que Bankia mantenga la ventaja que estamos teniendo. El reparto de nuestro primer dividendo en julio pasado (no podíamos antes) nos está ayudando.

–El reparto del dividendo será una costumbre a partir de ahora, ¿no?

–En eso estamos. Esperamos que el reparto de dividendos vaya acompasado con el crecimiento de los beneficios.

–¿De qué forma se puede transformar tan radicalmente a un equipo humano?

–Nosotros hemos trabajado y la gente ha respondido. El plan de reestructuración europeo nos obligaba a una reducción de personal y oficinas. Teníamos tres años de plazo. La primera decisión que tomamos fue dar ejemplo, y empezar los cambios con la sustitución de todo el consejo de administración y la alta dirección. Después quisimos acelerar todo el proceso. Era necesario. Tú no puedes trabajar a gusto en un proyecto con la incertidumbre de que uno de cada tres trabajadores tiene que salir de la empresa. Empezamos en abril de 2013 y lo culminamos en noviembre de 2013. La segunda decisión importante fue definir unos principios y los aplicamos desde el consejo y la alta dirección de la entidad a todo el equipo. Hay un tercer elemento también muy importante: la urgencia. La gente te cree cuando actúas y por eso hay que actuar muy rápido. Y si lo haces muy rápido tienes resultados. No hay cosa que anime más a un equipo que tener resultados. El éxito genera éxito, la moral sube... A partir de ahí se provoca el orgullo de pertenencia. Yo no he llevado nunca una corbata corporativa, y en Bankia la llevo siempre.

–¿Por qué?

–En verano de 2012 a mí me contaba la gente de esta casa que le daba vergüenza dirigir a los taxis que cogían a la sede de Bankia. Preferían decir que su destino final era el intercambiador de transporte de la Plaza de Castilla. Es muy duro. Es lo contrario al orgullo de pertenencia.

–¿Cómo se puede llegar a una situación como la que describe?

–Hubo un cambio muy abrupto, porque el proceso de caída de Bankia fue muy rápido. Se concentró todo en el verano de 2012. Fue una tormenta perfecta que se desata en los nueve últimos meses de 2012. Para una persona que hubiera trabajado en cualquiera de las entidades que dieron origen a Bankia la situación era incomprensible.

–¿No se les había olvidado la política comercial?

–Nosotros medimos la productividad a través de un indicador: el número de productos que como media vende un trabajador de la red al mes. En 2012, esa ratio era de 18, hoy estamos entre 33 y 34.

Y éste es un termómetro perfecto del cambio que ha experimentado Bankia. Porque esto no lo hace solo uno. Detrás del cambio que hemos registrado está el esfuerzo y el compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo del banco.

–¿Habrá nuevo plan estratégico?

–De cara a Europa ya hemos cumplido los objetivos del plan de reestructuración con dos años de antelación. Estamos trabajando en el siguiente plan estratégico 2016-2018. Lo queremos tener terminado para el primer trimestre del año próximo. Estamos trabajando para asegurar el futuro de esta casa para los próximos tres años.

–Si los tres primeros años han sido para salvar a la entidad, ¿cuál es el reto de los próximos tres años?

–¿Cuál sería mi objetivo final? Que dentro de tres años todo el mundo nos viera como el mejor banco de España. Ésa es mi ilusión. Con todo el respeto para nuestros competidores, que son formidables.

–¿Qué lugar del ranking bancario en España ocupa Bankia?

–Somos los cuartos, por detrás de Caixabank, BBVA y Santander. Si la clasificación se realiza teniendo en cuenta la penetración en el negocio de particulares, somos los segundos, después de Caixabank.

–¿De qué forma está afectando la judicialización de la salida a Bolsa, las participaciones preferentes, las «tarjetas black»...?

–Al principio tuvo un impacto muy importante en la sociedad y en nosotros, que no estábamos acostumbrados a tanto ruido mediático. Hoy, la situación es algo más llevadera. No creo que hoy tenga una incidencia relevante en nuestra imagen. La gente separa el pasado de lo que hoy es Bankia.

–Hasta 2017, el Estado puede ser accionista de Bankia, pero a partir de esa fecha la entidad tiene que estar privatizada. ¿Cómo complica este horizonte la gestión?

–La exigencia no es de Bruselas, es de una ley española para cuando se cumplan cinco años de la entrada en el capital del Estado. A 31 de diciembre de 2017, de acuerdo con esa ley, tendríamos que estar privatizados. Pero no es una obligación que forme parte del acuerdo entre la Bruselas y el Gobierno español. El FROB ya ha privatizado un 7,5% del capital y ellos serán quienes tengan que decidir cómo, cuándo y a qué precio se tiene que privatizar Bankia.

–¿Va a seguir Bankia sola? En el sector se da por seguro que será el eje central de un nuevo proceso de concentración.

–Esta cuestión depende de los accionistas. Es una decisión del FROB. De acuerdo con el plan de reestructuración, Bankia no puede adquirir en principio ninguna entidad a no ser que Bruselas nos dé autorización. En un entorno tan complejo como el que tenemos por delante, cuando analizamos nuestra situación, vemos a Bankia con músculo suficiente para ser una gran franquicia. Tenemos una posición de capital excelente, una ratio de eficiencia envidiable y unos equipos muy motivados.

–Eso quiere decir que en el horizonte de 2018 Bankia puede continuar su camino sin capital público.

–Sí, yo creo que sí, pero no somos nosotros los que tenemos que tomar las decisiones. Los gestores vemos a Bankia como un jugador formidable en el sector bancario que aporte competitividad al sistema financiero. Bankia, si así lo quieren los propietarios, tiene capacidad y fuerza para ser una franquicia independiente.

–En el sector, sin embargo, están convencidos de que terminará en manos de uno de los tres grandes. Hay quien va más allá: acabará troceado, como antes de la fusión de las siete cajas de ahorros.

–Esto último no tendría ahora ningún sentido. Se habló hace tres años, pero ahora... Nosotros defendimos en su momento que no había que trocear la entidad porque como un todo valía más que la suma de las partes. Hoy Bankia es introceable. El tema está en si puede haber fusiones o no. Veo que tenemos músculo para ser un jugador competitivo.

–El hecho de que Bankia tenga que ser privada a partir de 2017 por una ley española y no por una exigencia de Bruselas, ¿significa que las cosas pueden cambiar?

–Es una normativa española. De la misma manera que se aprobó puede cambiarse o prorrogarse. Y yo más que la idea de no privatizar Bankia, si acaso lo que he escuchado defender a algunas personas es la posibilidad de prorrogar la posible presencia del Estado en el capital de Bankia para intentar recuperar así más ayudas.

–¿Cuánto dinero ha devuelto ya Bankia a los contribuyentes?

–Unos 1.500 millones: 1.300 de la privatización del 7,5% del capital y el resto en dividendos.

–¿Necesita el sector bancario un nuevo redimensionamiento?

–La situación que ha salido de esta crisis me parece una estructura de sector razonable. Puede ser viable en el medio plazo. Probablemente puede haber alguna operación pequeña. No podemos sin embargo olvidar que estamos en una situación compleja, con tipos de interés históricamente bajos, exigencias de capital históricamente altas, un país en proceso de desapalancamiento. Y todo esto hay que proyectarlo a dos o tres años. En el corto plazo, una situación como la actual se traduce en que la línea de ingresos no te crece y hay que compensarlo por otros lados. Pero si esta situación se mantuviera durante unos años más se acabaría produciendo un proceso de consolidación para generar sinergias de costes. Éste es un escenario que se puede producir en el medio plazo, pero no creo que en el corto plazo sea necesario.

–¿Lo está haciendo bien el BCE?

–El BCE tiene dos vías de trabajo, la regulatoria y la de política monetaria. En la primera, la que más nos afecta, a mí me parece que se está haciendo un trabajo extraordinario. Antes nadie hablaba de la Unión Bancaria y ha sido un paso decisivo para centrar la solución a los problemas de la gran crisis financiera. Se ha creado el Mecanismo Único de Supervisión y ahora estamos ya con el Mecanismo Único de Resolución. Se han dado muchos pasos.

–¿No hay sobrerregulación?

–Venimos de una crisis muy aguda, la más grande que hemos vivido y la reacción siempre es regular para evitar su repetición.

–¿Ve bien la economía española?

–La transformación que se ha producido es evidente tanto en el PIB, como en el mercado laboral, los equilibrios externos... cualquier variable que se mida. Es muy evidente.

–¿Cómo ve el escenario parlamentario que se está dibujando para el horizonte del 20-D?

–Me gusta poco hablar del tema político. Yo no me creo con ninguna autoridad especial para dar consejos a los ciudadanos. Yo, como cualquier persona que esté en el mundo de la empresa y la economía, lo que quiero es una situación de gobernabilidad y de seguridad jurídica para mejorar el caldo de cultivo en el cual la generación de riqueza continúe en los próximos años. Tiene que haber muchos años de bonanza económica. Necesitamos muchos años de crecimiento para enfrentarmos a esa lacra social que es el desempleo, la más importante sin duda que tiene esta sociedad. Estamos bien, pero es un camino que nos va a llevar muchos años.

–El tema del soberanismo de Cataluña ¿está muerto?

–Vamos a ver qué pasa. Soy incapaz de imaginarme que Cataluña se separe de España. Es un escenario que siempre me ha parecido imposible.