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«Un empleado satisfecho genera riqueza interna en la empresa»

La felicidad de un trabajador está relacionada con su rendimiento y con su liderazgo.

  • De izquierda a derecha, Evaristo Nogales, Paula Rodrigo, Eloy del Moral, Francisco Vázquez, Mireia Vidal y Mario Cameo
    De izquierda a derecha, Evaristo Nogales, Paula Rodrigo, Eloy del Moral, Francisco Vázquez, Mireia Vidal y Mario Cameo
Madrid.

Tiempo de lectura 8 min.

20 de diciembre de 2018. 01:17h

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Óscar Reyes.  Madrid. 20/12/2018

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Los modelos de negocio tradicionales, basados en la mayor obtención posible de beneficios, no intentan mantener contento al trabajador. Le exprimen, tiene que estar al servicio de la compañía y, además, nunca debe olvidarse de que su labor es la del «soldado raso». Sin embargo, la introducción en el mundo corporativo de conceptos como el de asertividad, «soft skills» (cualidades más vinculadas a la emoción) o corrientes como el «mindfulness» (para concentrarse al cien por cien), está cambiando la relación entre las empresas y sus empleados. Se le presta más atención y se da protagonismo con un objetivo principal, que estén felices en la compañía. Y es que ya numerosos estudios han demostrado que existe un vínculo entre la satisfacción del personal y su rendimiento. Para hablar de «La felicidad en los entornos de trabajo», LA RAZÓN organizó un debate en el que participaron Mario Cameo, ingeniero de Organizaciones Felices de AEIA; Evaristo Nogales, «chief Happiness Officer» de Sngular; Paula Rodrigo, directora de People and Talent de Vass; Mireia Vidal, directora de Recursos Humanos de L’Oreal; Francisco Vázquez, presidente de 3g Smart Group, y Eloy del Moral, director de Recursos Humanos de Leroy Merlín España.

Para que un empleado esté feliz en su trabajo, la empresa debe poner mucho de su parte. Y no se trata de aplicar tecnología que haga más cómodas nuestras labores. Hay que prestarle atención a cada miembro de la compañía, que sientan que también es suya, darles voz y que acudir a su puesto no sea sólo una manera de llegar a final de mes, sino de realizarse personalmente.

Claro que para crear ese ambiente resulta necesario una transformación de las empresas, que arrastran modelos de gestión de los recursos humanos anticuados. El primer paso es «buscar un propósito con sentido», comentó Francisco Vázquez, encontrar unos valores y saber qué quieres ser una vez se produzca el cambio. De nada sirve desear ser como Google, añade, porque la multinacional tiene su propia personalidad.

Por ejemplo, en el caso de Sngular, Nogales asegura que su lema es «no sabemos qué seremos dentro de 10 años, pero sí cómo». Así dejan patente que la flexibilidad les caracteriza, siempre manteniendo una identidad: que ningún empleado encuentre razón para dejar la empresa. Del mismo modo, Leroy Merlín no es una compañía de productos de bricolaje, construcción, decoración y jardinería. Más allá de eso, cuenta con un propósito, «crear en las personas la motivación de desarrollar entornos donde vivir mejor», sostuvo Del Moral, y desde hace meses su negocio se basa en ese mensaje.

Cambiar el espacio

Para las que emprendan este camino, fundamentalmente se requiere un giro en la mentalidad, el espacio en el que se trabaja es una parte importante de la transformación. Hay que realizar un rediseño mediante el que se favorezca la comunicación entre los empleados, que sea funcional, accesible y que, en definitiva, potencie el bienestar. El proceso no es sencillo, sobre todo porque es constante para adaptarse a las necesidades de los trabajadores y de la actividad que se desarrolla. Y se debe estar dispuesto a cometer fallos. «La empresa tiene que asumir desde el principio que desde que tiene una sede, entra en un periodo de transformación permanente, y si aplica en ella que no funciona, se cambia, pero esa cultura de aceptar el error está en pocas compañías», explica Vázquez.

Una de las empresas que sí ha aceptado las consecuencias de adaptarse continuamente es Vass. Paula Rodrigo confiesa que en el sector de la tecnología ha existido «una escasez de talento muy grande», así que para retener el poco que hay han elaborado una estrategia de recursos humanos diferencial respecto a sus competidores. Con el objetivo de que sus empleados «se sientan orgullosos de pertenecer a la compañía», explica, han decidido darles a sus trabajadores cierta flexibilidad horaria, y para cuando no hay colegio han iniciado «think kids», un plan mediante el que los niños puede ir y entretenerse en la oficina. Eso sí, subraya que este tipo de acciones «cuestan dinero, pero harás que la gente esté contenta y atraiga talento». Ellos, en concreto, dedican el 2% de los beneficios netos para proyectos de voluntad corporativa.

Proyectos sociales

En L’Oreal también han dedicado parte de sus ingresos a crear «riqueza interna» en la empresa, según calificó Mireia Vidal. Han invertido en formación, tanto para trajadores de la compañía como para gente externa, y han emprendido una iniciativa de calidad de vida llamada «One life», a través de la que otorgan a los empleados flexibilidad horaria, ayuda en casos de maternidad e incluso clases de yoga o pilates. Igualmente, invitan a todos los miembros de la empresa a participar en proyectos de responsabilidad social, como mentorizar a personas en riesgo de exclusión a encontrar trabajo y cuando lo logran, el trabajador se siente realizado, contó Vidal. Por eso mismo, entre el 72% y el 75% de los empleados intervienen en este tipo de iniciativas.

El asesoramiento es esencial para las empresas que quieran seguir estos ejemplos. Hay compañías expertas en potenciar el bienestar de los trabajadores mediante el rediseño de los espacios, como 3g Smart Group, o la elaboración de una estrategia «de felicidad», como AEIA (nombre que procede de las iniciales de alegría).

Poca felicidad

La compañía nació para ofrecer soluciones que logren la satisfacción de los empleados después de que sus fundadores observasen una realidad. «Sólo entre el 13% y el 15% de las personas en este mundo trabajan plenamente contentas», según datos de la compañía de sondeos Gallup, afirmó su ingeniero de Organizaciones Felices, Mario Cameo.

Para él, además, el fenómeno de las empresas que persiguen la felicidad de sus empleados no es una simple moda, «es más estructural». Tiene bastantes motivos para pensarlo, como el tipo de labores que se desempeñan ahora. Cameo destacó que antes se realizaban trabajos más rutinarios en los que se intentaba motivar el sacrificio del trabajador (si se permite la expresión) «a base de látigo». Mientras, a día de hoy los empleos son cada vez más creativos, y no sólo se debe fomentar el esfuerzo, sino también otras cualidades como la sensibilidad o la creatividad. Y para que surjan, un ambiante favorable resulta determinante.

Otra razón se la da la experiencia empírica. Cameo explicó que poco a poco sabemos más sobre la felicidad, pues se han desarrollado tecnologías (escáneres o censores) que la ciencia ha aplicado para conocer esta emoción, así que las empresas pueden usar ese conocimiento para no dar palos de ciego en la búsqueda de la satisfacción de su personal. No obstante, para concluir Francisco Vázquez admitió que en las empresas aún no existe la conciencia de darle protagonismo al empleado para que sea feliz. Las compañías que lo han hecho, como las que han participado en el debate, «son una minoría», dijo.

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