Carlos Otero: «Es clave separar en una empresa familiar el capital de la Dirección Operativa»

«Ser fabricante hoy en día no sólo no es una osadía, sino que te da ventaja competitiva»

Carlos Otero es el director general de Visionlab. El jefe operativo de una empresa española cien por cien familiar que ha crecido como consecuencia del empuje y la visión de su presidente y fundador, José María Ferri, de su innovación y tecnología y de su profesionalización en la gestión del día a día.

– Vaya salto profesional que dio usted en 1999 cuando pasó del sector de la automoción al de la óptica.

– Efectivamente, pero los distintos cambios que he realizado han hecho que mi vida profesional sea apasionante. Empecé en Ernst & Young. Dejé el área financiera y pasé a la comercial cuando me incorporé al mundo del camión en DAF España y más tarde fiché por Peugeot España. Y en 1999 me sumergí en un mundo absolutamente desconocido para mí, pero excitante, como es el de la óptica. Un sector muy complicado, exigente y competitivo en España porque es el país del mundo con más ópticas por habitante.

– ¿Está llamado el sector a un proceso de concentración en los próximos años?

– Es muy difícil porque está sumamente diseminado y hay mucho autoempleo.

– ¿Qué hace a su compañía diferente?

– Una, la propiedad de las tiendas, pero, sin duda alguna, nuestro gran factor diferencial es la fábrica. Visionlab es la única marca española que fabrica los cristales. Tenemos en el barrio de Fuencarral una planta con una tecnología absolutamente puntera. No olvidemos que el motor de nuestro crecimiento ha sido la tecnología desde 1985. Producimos los cristales personalizados en cada uno de nuestros puntos de venta.

– ¿Tener una fábrica no es casi una osadía?

– Insisto en que la óptica es medicina primaria. Uno quiere salir de ella viendo bien. El avance tecnológico que hemos ido dando a nuestros cristales ha sido la base para lograr el mejor progresivo de la historia.

– ¿Qué supone que la empresa sea familiar?

– Yo he descubierto en Visionlab este tipo de empresa. Ha sido una sorpresa muy favorable. Había pasado por tres multinacionales y tenía una percepción alejada de la realidad. He de reconocer que esa naturaleza fue una de mis reticencias para aceptar la oferta. Tenemos un Consejo de Administración, integrado por la familia propietaria, que se dedica a cumplir su misión y deja trabajar a la Dirección Operativa.

– Una empresa familiar tiene grandes ventajas, pero a veces resultan letales. ¿Está asegurada la continuidad de la compañía?

– El perfil de los accionistas me lleva a responder afirmativamente. Los protocolos que han elaborado, la implicación de todos en el Consejo, las buenas relaciones que mantienen y la apuesta por segregar la Dirección Operativa me llevan a pensar así sin ningún género de duda. Los propietarios realizan lógicamente una labor de control y supervisión y demandan información, lo que nos permite operar coordinados pero con mucha independencia.

– ¿Está el mercado español muy maduro? ¿Tiene Visionlab todavía posibilidades de crecer más o el recorrido lo tienen que hacer más allá de nuestras fronteras?

– Está muy consolidado, aunque hay posibilidades de crecimiento en lentes progresivas y de contactos.

– Entonces, hay que mirar fuera.

– Fíjese que en España no han entrado los grandes grupos mundiales. La única posibilidad que tienen para implantarse aquí sería comprar una cadena.

– ¿A ustedes se les ha pasado por la cabeza hacerlo para acelerar el crecimiento?

– Sí. No lo descartamos. Hemos estudiado varias posibilidades y algunas han estado a punto de salir, pero otras están sobrevaloradas. Es lógico porque han sido desarrolladas por personas que ven sus negocios como unos «hijos».

– ¿Qué planes de expansión tienen más allá de nuestras fronteras?

– Ahora mismo estamos en Portugal, que es un mercado muy agradecido y nos va muy bien. Hemos intentado varias salidas al extranjero, pero que han quedado en nada por circunstancias ajenas, principalmente políticas: el «corralito» argentino o la «Primavera Árabe». Nuestro modelo es exportable y estamos trabajando para salir en breve.

– ¿Pronto? ¿Este mismo año?

– A corto plazo, no. A medio, sí.

– ¿Cuáles han sido las principales innovaciones desde su nacimiento?

– La fundamental ha sido la de «sus gafas en una hora». En torno a 1984, nuestro presidente tenía un gran problema: no daba abasto para cubrir la demanda. Iba a abrir una óptica más en Madrid y estaba persuadido de que tenía que hacer algo para servir las gafas casi en el momento. Y encontró una: tener en cada punto de venta un stock de «semiterminados» y unas máquinas para tallar la lente de acuerdo con las necesidades de cada uno en una hora como máximo. Lo puso en práctica en Orense, 22. Fue un boom: las colas llegaban hasta General Perón. Hemos diseñado y desarrollado muchísimas máquinas para seguir evolucionando. Lanzamos la primera lente que protegía de las ondas electromagnéticas y las lentes polarizadas a un precio imbatible.

– ¿Qué balance hacen de ese nuevo concepto de tienda que denominan «Visionlab Store»?

– Es otra de nuestras grandes aportaciones: desarrollar un concepto de autoservicio de óptica. Son tiendas de grandes dimensiones en centros comerciales en los extrarradios de las ciudades. En ellas el cliente tiene a mano entre 3.000 y 5.000 monturas, con todo tipo de información, para que elija libremente. La iniciativa era arriesgada, pero ha salido bien porque prefiere elegir a que le elijan.

EL PERFIL

«La verdad es que el cambio a Visionlab ha sido lo mejor que me ha pasado en la vida porque están siendo unos años realmente apasionantes», comenta Carlos Otero. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Madrid en 1983, se incorporó a Visionlab como director comercial en 1999. Seis años más tarde fue nombrado director general. Ha trabajado anteriormente en Ernst & Young, DAF España y Peugeot España.