«El problema del sector es la escasa formación en sala y la falta de vocación en cocina»

Licenciado en Ciencias de la Información en la especialidad de Publicidad y Relaciones Públicas, Javier Rueda pronto dejó este campo para sumergirse en el de la empresa. Apasionado de la gastronomía y buen comer, agasajaba a sus colegas y jefes de la multinacional norteamericana en la que trabajaba cuando visitaban Madrid a restaurantes de La Máquina. Curiosidades de la vida, veintitantos años después, la familia Tejedor, propietaria de este grupo, le llamó para proponerle que se hiciera cargo de su Dirección General, y «si tú me dices ven, lo dejo todo».

– ¿Dónde es, en su opinión, más fácil trabajar, en una multinacional o en una empresa familiar?

– Son dos mundos. Todas las empresas son entes vivos en los que se generan constantemente sensaciones y emociones Las familiares, conforme pasa el tiempo, tienden a adquirir las pautas de organización de compañías más estructuradas. Cada una de ellas tiene sus cosas buenas y sus cosas malas. La multinacional es mucho más lenta en la toma de decisiones y, quizá, la familiar carezca de cierto ordenamiento. Sabiéndose adaptar a los dos entornos, ambas son perfectas para el desarrollo profesional.

– ¿Cuáles son los principales problemas que tiene la industria de la restauración?

– El mayor es la escasa formación en sala y la falta de vocación en cocina. El boom de los «fast food», que requiere un servicio básico, ha llevado a pensar que casi todo el mundo está preparado para trabajar en un bar, pero cuando se entra en locales más exigentes, te encuentras con que los camareros no saben limpiar un pescado o marcar las mesas. Las escuelas están haciendo una gran labor, pero hay tanta oferta gastronómica que no dan abasto. Esta carencia y el peculiar modelo de negocio hacen que uno de los departamentos más críticos y claves de nuestro grupo sea el de Recursos Humanos.

– ¿Ayuda la legislación laboral española a un sector como éste lleno de altibajos y de infinidad de contratiempos?

– Ciertamente, su modelo de negocio es peculiar y exige una marco laboral más flexible. Una mayor ductilidad legislativa nos ayudaría mucho.

– ¿La burocracia administrativa les complica mucho la vida?

– Qué duda cabe de que hemos mejorado mucho teniendo en cuenta de dónde veníamos, pero sigue habiendo bastante administración. Estamos intentando desde la Máquina, a través de diferentes organizaciones, pedir a las instituciones que traten de ordenarla y de unificar los criterios de aplicación de las normas. Necesitamos ser cada día más ágiles.

– ¿Estamos sabiendo vender fuera de España, aparte de la llamada gastronomía de autor, la más española, sustentada en el producto?

– Está cada vez más reconocida fuera, aunque probablemente la fiebre de las estrellas Michelin la tape un poco. Los turistas que vienen, por ejemplo, a Madrid por su oferta culinaria aumenta año a año.

– ¿Está el cliente español prendado por eso que llaman innovación y experiencia?

– El objetivo de cualquier empresa del sector es sobrevivir en el tiempo a muchas vicisitudes y ciclos económicos. La Máquina, después de tanto tiempo, ha perdurado y renovado su imagen, y ha hecho que muchos jóvenes nos estén conociendo y crean que somos noveles. El secreto está en no perder el foco de dar de comer rico. Ésta es la mejor herramienta de marketing que puede tener una empresa de restauración y, a partir de ahí, a todos nos gustan ambientes agradables y distintos.

– ¿Cuáles son las señas de identidad de este grupo gastronómico con respecto a la competencia?

– Las resumiría en tres. La primera, el producto. Aspiramos a que sea el mejor del mercado. Queremos que el pescado sea del último barco que entró en la lonja el día anterior. Otro ADN es la propia cocina. Ambicionamos dar de comer bien. Para nosotros es un honor y un orgullo que la gente salga de nuestras casas diciendo: «¡Qué bien he comido!». Presionamos muchos para que los platos estén muy bien elaborados y los chefs incrementen su formación. Y, por último, la singularidad de los espacios. Intentamos que sean diferente. La carta de los cinco locales que tenemos bajo la enseña de La Máquina es igual en un 80%. Sin embargo, el ambiente es único en cada uno de ellos.

– ¿Qué planes de expansión tienen? ¿Es la diversificación de estilos iniciada con Lux una nueva línea estratégica?

– Lux ha sido un punto de partida para salir de la zona de confort. Su cocina también está basada en la materia prima, aunque más sofisticada. Estábamos convencidos de que podemos seguir aportando mucho valor a la gastronomía y, evidentemente, nos hemos demostrado que estamos capacitados para hacerlo. De hecho, en septiembre abriremos otro local diferente en la calle madrileña de Ponzano. Innovamos sin perder nuestra esencia.

– ¿En qué puesto de la lista de prioridades se encuentra la salida de Madrid?

– No la descartamos, pero no está sobre la mesa en estos momentos. Estamos inmersos en proyectos muy bonitos y tendemos a poner en marcha cada año uno de ellos. «Piano piano» porque una organización como la nuestra requiere una estructura y una logística complejas.

– ¿Les han llegado ofertas de algún fondo de inversión?

– Se ha puesto de moda, ciertamente, en la restauración la entrada de inversores de este tipo. Nosotros, y no hablo por mí, sino por los accionistas de la casa, la familia Tejedor, no existe ninguna voluntad en ese sentido.