Pablo Isla, el artífice de la Inditex 4.0

¿Se imagina entrar a comprar en una tienda de ropa y saber dónde se encuentra exactamente un artículo o no tener que esperar turno porque ha realizado una reserva previa del probador? Esto ya es posible desde el pasado mes de septiembre en 25 establecimientos de Zara gracias a su herramienta Modo Tienda. A través de la app, el cliente puede activar esta función y elegir navegar por el local que desee. Puede, además, entre otras acciones, comprar online y, después, recoger el pedido en apenas 30 minutos sin tener que esperar cola. Aunque, por el momento, solo está disponible en una veintena de tiendas, la intención es extenderlo a todas las del grupo Inditex.

Modo Tienda es solo el último paso de una estrategia de transformación digital que se inició en 2010 y que, tal como apuntan desde la compañía con sede en Arteixo, apuesta por un modelo en el que el cliente pueda relacionarse con sus marcas, donde, como y cuando prefiera, de manera que la experiencia siempre sea la misma, independientemente si está en casa o comprando físicamente. «Da igual que acceda a través de la web, la app o la tienda. La experiencia que se le ofrece es global», afirman.

Un paso por delante

Y es que Inditex, con Zara a la cabeza, siempre ha ido un paso por delante en el uso de la tecnología aplicada al «retail» y en el eCommerce. Fue esta marca la que abrió el camino del comercio electrónico al sector. También fue la primera en introducir innovaciones, como permitir recoger los pedidos online en tienda, con el consiguiente ahorro de gastos de envío, o la tecnología de identificación por radiofrecuencia que permite conocer qué prendas estás disponibles.

Uno de los puntos centrales de la estrategia es Inditex Open Platform (IOP), una base tecnológica propia sobre la que pivotan todas las operaciones digitales de la compañía. Desarrollada en 2018, ya está activa en un 60%.

En su última estrategia, también se enmarca ahora el cierre de establecimientos a pie de calle. Y es que, tal y como ha anunciado la propia compañía, prevé clausurar un millar de ellos, de los que unos 300 se encuentran en España. «El objetivo es que las tiendas sean de mayores dimensiones. De esta forma, el cliente podrá encontrar exactamente lo mismo tanto en la web como en la tienda. Son los espacios más pequeños los que cerrarán. El objetivo es que cada una de las tiendas actúe como una pequeña plataforma de distribución integrada con la parte online», señalan fuentes de la compañía.

En este sentido, Inditex acaba de alcanzar un acuerdo con los sindicatos por el que se compromete a recolocar al personal de los establecimientos que desaparezcan en otros en un radio de un máximo de 25 kilómetros. En el caso de que el trabajador no esté interesado en esta opción, se le indemnizará con el equivalente a un despido improcedente.

“Apocalipsis Retail”

«En los últimos años, se está produciendo un fenómeno conocido como ''Apocalipsis Retail'', que está haciendo desaparecer muchas tiendas físicas. Hay algunas que ya solo venden por internet o directamente por Instagram. La estrategia seguida por Inditex tiene mucho que ver con este fenómeno. Ha apostado por los Flagships –tiendas enseña– y el canal digital, por lo que se desprenderá de aquellas de menor envergadura e importancia», explica María Sánchez Martínez, directora del Grado en Comunicación Digital de la Universidad San Pablo CEU.

La estructura y el modelo logístico de Inditex es objeto de estudio en las prestigiosísimas aulas de Harvard o en la parisina INSEAD –elegida durante varios años como la mejor escuela de negocios del mundo–. Con colecciones que se renuevan cada 15 días y la rapidez y eficiencia con las que llegan a las más de 7.000 tiendas que tiene repartidas por todo el mundo, es un ejemplo de flexibilidad digno de análisis.

Una ductilidad que se complementa ahora con su estrategia digital, enfocada hacia la venta en la web, pero sobre todo, hacia la app. «En el último año, la compañía ha apostado por la aplicación. Para una firma que no invierte en publicidad ni hace promociones es fundamental convertir a sus usuarios en prescriptores que compartan sus contenidos, y eso es posible de forma inmediata a través de la app. Además, gracias al ''feedback'' que establece con los clientes,puede fabricar colecciones en función de la información que éstos le están facilitando cada vez que hacen un ''click'' en sus canales digitales», destaca María Sánchez Martínez.

Aunque el proceso de digitalización ya estaba en marcha, la crisis de la COVID-19 lo ha acelerado. Tras un primer trimestre fiscal en el que Inditex presentaba por primera vez en su historia números rojos, en el segundo volvía por sus fueros, y regresaba al terreno positivo en tiempo récord.

Pese a haber tenido que cerrar el 88% de sus tiendas, el grupo –que integra a Zara, Zara Home, Stradivarius, Massimo Dutti, Bershka, Pull&Bear, Uterqüe y Oysho– disparó en el primer semestre sus ventas por internet un 74%, lo que compensó la debacle.

El pasado año, el 14% de la facturación total del grupo procedió del canal online. Pero la aspiración es que en 2022 la cuarta parte de las ventas sean generadas por internet. Para ello, la empresa planea invertir 1.000 millones de euros para impulsar la actividad online, y otros 1.700 millones serán destinados a la actualización de la plataforma integrada de tienda. Durante el segundo trimestre se superó por primera vez la cifra de un millón de pedidos en un solo día. En los primeros siete meses año (febrero-agosto) las tiendas online del grupo rozaron los 3.000 millones de visitas.

El gran artífice de este viraje y de su apuesta decidida por la transformación digital ha sido, sin duda, Pablo Isla. El presidente de la compañía, a la que se incorporó en 2005 procedente de Altadis y de Logista, supo leer muy bien el futuro y pronto entendió que la empresa "tenía que ser plenamente integrada (online/offline) y plenamente sostenible». ». De esta forma, se adelantó con mucho margen al «Apocalipsis Retail» del que hablan los expertos y que ha agravado el nuevo coronavirus.

Más fácil en internet

En 2014, Pablo Isla fichó a María Fanjul para potenciar su negocio online. Con apenas 31 años, la hija de Óscar Fanjul –el que fuera primer presidente de Repsol– se convertía en la responsable de ventas por este canal. Ella es una de las promotoras de que muchos clientes de las marcas del grupo confiesen que les es mucho más sencillo adquirir las prendas en internet que en la tienda, y de que los productos se estén continuamente actualizando, haciendo que el usuario consulte constantemente la web; provocando, además de la compra, la generación en él de nuevas necesidades y deseos de adquirir los artículos que se van renovando.

Tal y como dijo Isla en la última presentación de resultados a los analistas, el grupo, a día de hoy, es «un líder mundial del eCommerce», que mira directamente a los ojos a gigantes como Amazon o Alibaba. De hecho, Carlos Crespo, el CEO de Inditex desde el pasado año, ha sido otra apuesta personal de Isla, precisamente, para plantar cara a los colosos del sector, y acompañarle en esta transformación no solo digital y tecnológica, sino que también pone en la sostenibilidad uno de sus mayores desafíos.

¿Quién es?

Pablo Isla es, según la revista «Forbes», el mejor CEO de la década. Con él al frente de Inditex, la compañía ha multiplicado por cinco sus ventas, y se ha convertido en la primera empresa del Ibex 35, con una capitalización bursátil que, justo antes de que estallara la crisis de la COVID, alcanzaba los 100.000 millones de euros.

Nacido en Madrid hace 56 años, parece cortado por el mismo patrón que Amancio Ortega. Al igual que el fundador del imperio textil, hace gala de una enorme discreción. No le gusta aparecer en los medios y tampoco tiene perfiles en las redes sociales. Desde que fichó por Inditex, lleva una vida tranquila en Oleiros, a una media hora en coche del cuartel general del grupo en Arteixo.

Estudió en el colegio de Nuestra Señora del Recuerdo. A este centro escolar de la capital de España, gestionado por los jesuitas, también han asistido otros alumnos ilustres como los exministros Alberto Ruiz Gallardón o Rodrigo Rato. Allí también, donde él y sus tres hermanos eran conocidos como los «archipiélagos», coincidiría con la que después sería su esposa, María de la Vega Cabrera, cuando ambos estudiaban COU. Son padres de tres hijos. El mayor de ellos, Santiago, es el cantante del grupo indie de rock Chelsea Boots.

Se licenció en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y, posteriormente, fue el primero de su promoción en la oposición a Abogado del Estado. En 1992, dejó su plaza para ser director de Servicios Jurídicos del Banco Popular y, en 1996, fue designado director general de Patrimonio en el primer Gobierno de José María Aznar. Inició el milenio como presidente de Altadis, donde sustituyó a César Alierta. También asumió la Presidencia de Logista, filial de distribución de Altadis, hasta que en 2005 se incorporó a Inditex, empresa en la que, como él mismo ha manifestado, «quiere trabajar toda su vida».