Enrique Quemada: «Es un peligro vender al primero que llega»

Diariamente saltan a los medios noticias de compra venta de empresas. Reciente ha sido el caso del multimillonario chino que se ha mostrado interesado en la adquisiciónde «The New York Times». Todas estas transacciones que se realizan cada día, ¿se venden correctamente o al primer postor? El libro «¿Cómo conseguir el mayor precio para mi empresa?» (Deusto), que firma Enrique Quemada, consejero delegado del fondo de inversión ONEtoONE, ofrece respuestas a esas interrogantes.

–¿Cómo se consigue que suba el valor de una empresa?

–La mejor manera de maximizar cuando se vende es tratar de buscar a quien más puede pagar. No es lo mismo tener una empresa en la que llevas trabajando treinta años que deseas vender y que te llegue alguien con enorme interés que quiere adquirirla. Quizá resulte que quien quiera comprártela a lo mejor es competidora tuya en España, tiene beneficios bajos, está bastante endeudada y no posee demasiado dinero para la adquisición. En el otro extremo podríamos hablar de una empresa saneada, alemana, por ejemplo, que tiene más beneficios, no tiene deuda y puede pagar 6 o 7 veces más que la primera. En ambos casos debemos tener en cuenta dos cosas: encontrar a quien tenga los bolsillos más llenos y al que más le encaje a tu empresa.

–¿Qué diferencia hay entre vender al primero que lo ofrece o estudiar una compra?

–Cuando nos llama un empresario para que le asesoremos, le preguntamos inmediatamente a quién se la quiere vender y si ese comprador es el primero que se ha ofrecido a adquirirla. Nunca debes vender tu empresa al primero que dice que te la compra. Tienes que conseguir que el valor de tu negocio suba. Mi experiencia me dice que entre un proceso bien llevado y otro no profesional la diferencia económica es el doble.

–¿Qué empresa diría que ha sido malvendida recientemente?

–Un caso de mala operación, en mi opinión, es el de Iberia. Se planteó en principio una fusión entre aquélla y British Airways, que en realidad no era una fusión sino una venta. Tenía problemas y, además, una deuda tremenda en su fondo de pensiones, tan grande como el valor que se le adjudicó a Iberia. Finalmente, British se quedó con un porcentaje mayoritario del capital cuando en realidad no tenía que haber sido así, sino al contrario.

–En la actualidad, las empresas tecnológicas como Google compran una aplicación que empieza a destacar sin saber si finalmente va a tener éxito o no, sólo para evitar la competencia. ¿Es un error o un acierto?

–Una de las ventajas de Google es la cantidad de dinero que tiene. Imagina que mañana los usuarios se van a un nuevo buscador, igual que le pasó a MySpace en su día y que demostró su fragilidad. La conclusión es que todas las empresas tecnológicas tienen que cubrirse las espaldas. Google compró YouTube cuando no significaba una gran amenaza para Google. Ahora Facebook ha adquirido Instagram, que está teniendo un enorme éxito entre los jóvenes, y gracias a esa operación, Facebook, que estaba perdiendo interés en la franja de público juvenil, lo está recuperando debido a la compra de la aplicación. Lo que están haciendo estas grandes compañías tecnológicas es tomar el pulso a las empresas emergentes que tienen futuro y potencial y darles un mordisco antes de que les quiten el sitio. Google, sin ir más lejos, está siendo una gran amenaza para Microsoft , compañía que en su momento pudo comprarla y no lo hizo. Por otro lado, también ésta pudo hacerse con Facebook. Es más, le planteó una oferta de 2.000 millones de euros que el dueño rechazó. Si hubiese ofrecido 4.000 millones, a lo mejor se la habría quedado y hubiese ganado, ya que ahora tiene un valor de 100.000 millones. Tendría así también un competidor menos.

–¿Con internet es más fácil que una empresa pierda valor, como le pasó a MySpace?

–Lo que está pasando gracias a internet es que muchas empresas rompen las reglas. Por ejemplo, quién hubiera pensado que iba a haber competencia para Wall Mart, la gran cadena de supermercados, a la que le ha salido un duro competidor, que es Amazon, pues es otro gran supermercado en internet hoy al alcance de cualquiera. Internet está haciendo posible que caigan gigantes y eso está poniendo en alerta a todas las empresas. Le pongo un ejemplo: el nacimiento de Privalia forzó que las cadenas de ropa tuvieran que cambiar de estrategia y comenzar a vender en la red porque si no perdían clientes.

–El padre de William Hearst le compró un periódico a su hijo, no barajó la opción de montarlo él. ¿Es la mejor opción un siglo después?

–El índice de éxito en empresas nuevas es bastante pequeño. Al cabo de diez años el porcentaje de las denominadas «start ups» –compañías incipientes– que han sobrevivido se cifra en un 2%. La edad es un factor importante: un joven puede plantearse lanzar un proyecto empresarial, se arriesga. Ahora hay muchas personas que deciden poner en pie una empresa y que cuando ya la tienen desarrollada y en funcionamiento, rodada,se tienen que jubilar. En unos casos, si no hay descendencia o quién continúe con la labor se produce un problema: ¿a quién se le deja el negocio? Hoy existen profesionales con al suficiente experiencia como para ponerse al frente de ellas.

–¿Cuál ha sido la petición más extraña que ha recibido de un cliente para comprar o vender una empresa?

–Recuerdo que un señor nos pidió que le asesorásemos para comprar un competidor, una más pequeña en una zona geográfica próxima. La quería para su hijo. Nos sorprendió la petición y pronto supimos que lo que realmente quería era que a su hijo le sirviera de entrenamiento para, llegado el día, ponerse al frente de la empresa paterna. Con la nueva compañía, el joven aprendería el modelo de negocio en el mismo sector que la del progenitor. No había límites: suya era la capacidad para hundirla o llevarla a lo más alto. Nos pareció muy curiosa la propuesta.