Óscar Felipe Larralde: “Una empresa que no innova está fuera del mercado”

El fútbol es el deporte rey, con amplia diferencia sobre los demás. Según datos de WordAtlas, cada año 3.500 millones de personas siguen este deporte en alguna de sus formas. Pero, al margen de lo deportivo, no podemos negar que este juego se ha convertido con el paso de los años en un fenómeno cultural que permea a casi todos los ámbitos de nuestra vida.

¿Y qué tiene que ver el fútbol con las empresas? Pues mucho más de lo que pudiera pensarse a bote pronto. Porque la manera de entender el fútbol, la manera de jugarlo y también de aprenderlo, los valores que enseña, como el trabajo en equipo o la tolerancia al error e incluso al fracaso, son perfectamente aplicables en el ámbito laboral.

Y eso es lo que ha llevado a Óscar Felipe Larralde de lograr récords históricos en las canteras de clubes como el Granada C.F. o el Marbella, o a dar el salto a Arabia para lograr que el Al-Ittihad Jeddah Club conquistase un récord de 15 victorias consecutivas nunca antes visto. Pero los números son solo eso, porque él se queda con el aprendizaje.

“Cuando estoy entrenando a niños, prefiero mayoritariamente perder que ganar. Lo habitual es que si pierdes un partido es porque has cometido más errores que el rival. Pues bien, en mi lenguaje y metodología docente, el que comete más errores es el que más aprende”, explica en su libro Manual del entrenador consciente.

Una guía en la que condensa toda su experiencia como entrenador, pero que también le ha valido la atención de empresas que han demandado sus servicios para ser más creativas, más eficientes en sus procesos o, por qué no decirlo, para fallar mejor y aprender de ello.

El fútbol es la razón de ser de este libro, pero tú también te dedicas a asesorar empresas.

Así es, me volví de Arabia por cuestiones familiares y ahora estoy haciendo este tipo de asesoramientos. Yo empecé en la metodología profesional hace veinte años. Y antes de eso, estaba estudiando empresariales, hice un máster, trabajé para empresas internacionales… hasta que empecé a dedicarme a lo que realmente me gustaba, que era el fútbol.

Ahora estoy también asesorando a empresas, pero en mayor medida, a lo que realmente me dedico es a asesorar a clubes de fútbol. Hago consultorías para clubes y les ayudo a estructurar y organizar todo lo que es su proceso de formación de los equipos de cantera profesionales.

Muchos clubes profesionales no dejan de ser empresas, al fin y al cabo. En tu libro lo enfocas todo al entrenamiento, pero ¿cómo se relaciona ese asesoramiento para las empresas?

En el fondo somos personas. Estamos siempre obsesionados con el tema técnico en cuanto a la adquisición de información, títulos que nos permitan conseguir determinadas posiciones o determinados grados que nos capaciten para hacer un trabajo. Pero, al final, cuando estamos trabajando lo hacemos con personas.

Y cada uno es diferente, cada uno tiene una expectativa, cada uno tiene unos hábitos, unas limitaciones que se autoimpone. Y gestionar eso es para mí lo más complicado, ya sea bien dirigiendo grupos o organizaciones, o cuando eres parte de ese grupo que tiene que conseguir un objetivo, tanto en el mundo del fútbol como en el de las empresas.

De hecho, hay muchas similitudes. Yo siempre digo que no es tan importante lo que un entrenador sepa, sino que sea una buena persona. El directivo debe tener la capacidad de empatizar para entender los posicionamientos y la visión del otro, tiene que tener la capacidad de tener esa paciencia para esperar que el otro aporte lo que tiene que aportar.

Al final se trata de encontrar buenas personas, porque el proceso de formarse técnicamente en lo que se requiere para hacer cada trabajo eso es más fácil de adquirir.

En tu libro hablas de un ‘entrenador omnisciente’, que parece que lo sabe todo. Además, de la humildad o la bondad de la que hablas, ¿qué otros valores destacas para dirigir equipos?

Hay una serie de valores que un líder o un directivo debería tener. Cada uno en su estrato profesional va a tener gente sobre la que va a tener influencia. Va a tener que coordinar a personas para conseguir algunos objetivos. Ya sea como profesor-alumno o como directivo-empleado.

Al final se trata de permitir ser al otro. Vivimos en un momento social en el que la imposición de ideas parece ser lo habitual. ‘Tienes que hacerlo así de esta manera’, porque es así como se hace o se ha hecho así toda la vida. Eso permite muy poca creatividad a la hora de resolver los mismos problemas de siempre de manera diferente, que es la manera de reducir costes o ser más eficiente.

La creatividad a la hora de resolver los mismos problemas de siempre de manera diferente es la manera de reducir costes o ser más eficiente

Permitir ser es para mí uno de los puntos más importantes. Pero para permitir ser tienes que tener un grado alto de empatía, tienes que ser capaz de escuchar de manera activa, ser capaz de ser respetuoso y permitir el crecimiento.

Por eso hablo también en el libro del entrenamiento con los niños, donde hay que tener ese tipo de capacidad de bajar a su nivel. Incluso físicamente posicionarse a su altura, mirar a los ojos, no desde arriba como si fueras alguien que está juzgando. Normalmente, los que adquieren un puesto de relevancia con respecto a los demás miran desde el púlpito del saber y el otro es el que tiene que cumplir las expectativas que nosotros le ponemos.

Yo creo que ese es uno de los motivos por los que muchos empleados no se involucran en lo que hacen. Porque al final no se sienten parte del proyecto final, puesto que lo que están haciendo seguir órdenes y es muy complicado estar siguiendo órdenes todo el día todos los días.

Es muchísimo más interesante implicarlos en la autorresponsabilidad, en la pertenencia al grupo no sólo al grupo a la empresa sino también al ente emocional. Eso es mucho más más interesante como forma de liderar que la dirección tradicional de ‘yo soy el jefe’.

¿Qué recomiendas a esos equipos que están anclados en esa mentalidad de hacer siempre lo mismo, pero que en el fondo quieren ser más creativos?

Una de las cosas que más me han llevado a conocer mis límites es intentar hacer cosas que no dominas, porque al final siempre estamos haciendo las cosas que dominamos, tenemos poco error en la vida y eso nos convierten en seres muy encerrados, muy cuadriculados, muy estrictos, muy dentro de la caja.

Para mí todo lo que sea salirte de la caja es interesante. Porque fuera de la caja es donde están las soluciones que todavía no están encontradas para los problemas de siempre

Para mí todo lo que sea salirte de la caja es interesante. Porque fuera de la caja es donde están las soluciones que todavía no están encontradas para los problemas de siempre. Ya hay empresas que están muy acostumbradas a utilizar este tipo de recursos, donde el personal constantemente está jugando con nuevas posibilidades, nuevas tendencias, y ahí es donde se está encontrando los verdaderos avances y la progresión en todo.

No solo en cuanto a la tema de inteligencia artificial, nuevas tecnologías o aspectos digitales, sino en las propias estructuras y organizaciones como se están articulando para buscar nuevas soluciones a los problemas de siempre.

Como entrenador, dar a tus jugadores las respuestas a los problemas habituales es decir cómo tienen que hacer lo que ya se viene haciendo desde hace años. Y el fútbol del futuro no será el presente que estamos enseñando ahora. Cuanto más herméticos seamos a la hora de estructurar los contenidos o los aprendizajes de esos niños, más dificultad van a tener en el futuro en adaptarse a ese nuevo fútbol.

No se juega al fútbol igual hoy que hace 25 años, ni las empresas de hoy funcionan igual que las de hace 25 años. Entonces debemos ser conscientes de que lo que estamos enseñando hoy no es el futuro que vamos a tener dentro de 25 o 30 años.

Tenemos que ser creativos a la hora de resolver las circunstancias que estamos teniendo hoy en día porque lo que va a pasar dentro de 20 años no se responde con la forma en la que lo hacemos ahora

Para mí, la creatividad es uno de los motores fundamentales no sólo del desarrollo de la evolución del ser humano, sino también a la hora de generar buenas inercias de trabajo. La gente trabaja por dinero, pero también por sentirse bien haciendo lo que hace. Pasamos un tercio del día, y de nuestra vida, trabajando y por lo menos tengo que intentar sentirme a gusto con eso. Y ahí la creatividad es uno de los condimentos fundamentales para que el ser humano se sienta feliz y contento.

Además de en el fútbol y en la vida, ¿piensas que la creatividad y el aprendizaje son fundamentales en el entorno laboral?

Están muy relacionados. Antiguamente de un trabajador que entraba en una empresa se esperaba que hiciera durante 30 años lo que sabía hacer y punto. Ni se pensaba en planes de formación, ni en planes de promoción interna.

Hoy en día, se entiende que los trabajadores deben ser volubles hacia lo productivo o hacia la mejora. Es decir, que quien entra hoy en una empresa se espera que siga creciendo con la empresa y mejorando la empresa.

Eso también tiene que ver con procesos propios de aprendizaje. Una de las cosas que también se valoran mucho en el ámbito laboral es que la empresa ofrezca un plan promoción interna y de formación. Que tengas tiempo dentro de tu jornada laboral para seguir formándote en aquello que te mueve y que puede ser productivo y mejor para la organización.

Hablando de formación, en tu libro dedicas todo un capítulo al error. Y comienza con una cita de Michael Jordan, considerado por muchos el mejor de la historia porque era el más decisivo, el que nunca fallaba. Y en esa cita cuenta los cientos de veces que ha fallado en su carrera para poder convertirse en el jugador que fue. Entonces, ¿crees que en España tenemos una cultura en la que se castiga en exceso el error, sobre todo en las empresas? ¿Crees que eso es un problema que está limitando la creatividad?

Para los directivos, el error cuesta como mínimo tiempo para subsanarlo y también dinero para sustituir ese tiempo que se ha perdido. En su libro Crea: Una guía poco ortodoxa para hacer cosas que marquen la diferencia, Tony Fadell explica su proceso como desarrollador del iPod, y dice literalmente que tuvo una década de fallos hasta que encontró el iPod.

Él no sabía dónde quería ir y estuvo dilapidando cantidades ingentes de dinero, procesos y proyectos en los que se metía, que al final no eran productivos, pero al final llegó a una solución que no era el objetivo inicial.

Yo creo que cualquier empresa debe aprender de esos errores, sabiendo que sin errores no hay avance, ni aprendizaje, ni creatividad. Evidentemente con un control financiero que tiene que tener cualquier empresa para que no se dilapide el dinero.

En los casos de los niños en las canteras de fútbol, lo que es aplicable al mundo empresarial, si quieres que no cometan errores, lo que vas a tener van a ser niños que no van a evolucionar. Porque en el error es donde está el aprendizaje. Esta es una frase que todo el mundo dice pero que casi nadie entiende.

Tengo que estar sabiendo dónde se cometen los errores, haciéndolos y cometiéndolos yo, para no volver a cometerlos en el futuro. Pero se tiene que permitir que los cometa.

En relación con esos errores también hablas en tu libro sobre el miedo a fallar. ¿Cómo crees que las empresas pueden vencer ese miedo para derribar los límites cuando se trata de innovar?

El miedo es natural y es necesario en el ser humano. La cuestión es en qué se convierte ese miedo y cómo le hacemos. Tenemos que entender que es parte del proceso. Por ejemplo, las empresas que no se deciden a innovar por miedo a perder dinero. Pero es que no te queda otra, tienes que innovar. Hoy en día una empresa que no innova está fuera del mercado.

Sobre todo teniendo en cuenta como está creciendo el tema de la inteligencia artificial o de la digitalización. Si no innovas en los procesos, sino proyectas las posibilidades del mercado del futuro, es muy probable que te quedes fuera del mercado.

¿Cómo podemos afrontar ese miedo? Pues formando a las empresas en habilidades. Esta es la máxima. Esta es lo que estaba haciendo con algunos empresarios y consultores con los que trabajo. Porque lo más importante no es formar habilidades técnicas, que casi todas las personas que salen de la universidad ya tienen, sino formar a esos futuros profesionales o los que ya están trabajando en habilidades para trabajar de manera más innovadora.

Tener la capacidad de por ejemplo gestionar el tiempo. Muchos de los problemas psicológicos que se generan en la empresa es por estrés y el estrés una de las variables es no saber gestionar el tiempo, dedicar tiempo a cosas que no son útiles, relevantes o demasiado tiempo a cosas que ya están resueltas.

Y eso tiene que ver también con nuevas formas de hacer, es decir con la creatividad. Con permitir a todas las personas del organigrama empresarial que busquen nuevas alternativas a lo que ya se viene haciendo. Permitir explorar y afectar ese error inicial, porque lo importante no es el error que cometimos, sino la solución que podemos encontrar mañana.