La gestión, el talón de Aquiles de la hostelería

Que un restaurante esté lleno, que se coma bien y que el ambiente acompañe suele interpretarse como síntoma de éxito. A fin de cuentas, ¿quién imaginaría que un local con lista de espera y cocina solvente está en números rojos? El comensal entusiasta suele asumir, quizás ingenuamente, que allá donde se cumplan estos requisitos, hay bonanza económica. Pero basta con asomarse al otro lado del pase para comprobar que la realidad es bastante menos lustrosa.

Y es que muchos de esos locales que uno frecuenta con devoción cierran a fin de mes con las cuentas en rojo. Resulta difícil de entender, incluso injusto, que restaurantes así puedan perder dinero. Pero detrás de cada uno de ellos hay también un negocio con cuentas. Y es en el terreno de los márgenes, los escandallos, las rotaciones de producto o la organización del personal donde tantos proyectos naufragan. No por falta de talento, ni de ganas, sino por un mal endémico de la hostelería patria: la ignorancia en la gestión.

A pesar de todo, cada vez más voces en el sector se atreven a decirlo en voz alta: o se profesionaliza la gestión, o no hay proyecto que aguante. Una de ellas es la de Mario González, cocinero de formación, exdirector de operaciones a nivel internacional y asesor en proyectos de grandes grupos hosteleros como Iberostar, IHG o UMusic Hotels, así como de restaurantes con estrella Michelin como los de Pepe Rodríguez o Marcos Granda. Con más de dos décadas vinculado a la restauración, hoy, al frente de Hospect, su propia asesoría gastronómica, lidera un equipo de 15 personas y ha desarrollado una metodología de intervención que apuesta por la eficiencia como antídoto contra la precariedad estructural del sector.

En los proyectos que asesora, asegura que hay patrones que se repiten. «Hay locales con propuestas muy interesantes, con talento en cocina y mucho esfuerzo detrás, que fracasan porque no entienden cómo funciona su negocio». No siempre hay correlación entre un restaurante lleno y un negocio que funciona. De hecho, en muchos casos, ocurre justo lo contrario. «No es raro que un restaurante esté lleno y pierda dinero», apunta González.

La hostelería española sigue teniendo una cuenta pendiente con la gestión. A menudo, la estrategia empresarial se fía más al entusiasmo que a los números. Falta método y sobran decisiones impulsivas. Y, sobre todo, sigue habiendo una resistencia casi romántica a profesionalizar ciertas áreas del negocio. «El principal error es pensar que el restaurante funcionará solo porque el cocinero es bueno o el local es bonito. Sin procesos ni control, no hay rentabilidad». «A veces se decide el precio de un plato sin saber lo que cuesta hacerlo», añade. Y ahí, claro, no hay Excel que aguante la ilusión.

Los síntomas se detectan rápido: escandallos sin actualizar, personal sobredimensionado, márgenes mal calculados, falta de estandarización o ausencia de herramientas básicas para el control operativo. El resultado suele ser un modelo que sobrevive a base de intuición, pero que difícilmente genera beneficio. «La cocina te puede llevar a abrir un restaurante, pero solo la gestión te lo mantiene abierto», resume González.

Una de las claves, según él, está en entender bien los indicadores. Más allá de la facturación bruta, hay que mirar la estructura de costes y diseñar una oferta con lógica empresarial. «Si bajas del 38% al 30% en coste de comida, en un restaurante que factura un millón de euros, has generado 80.000 € de beneficio sin vender una mesa más». Y no es teoría. En uno de sus últimos encargos, un restaurante con una facturación anual de 560.000 €, lograron reducir el coste de producto del 46% al 28%, lo que supuso un ahorro directo de más de 100.000 € al año. Pero el problema no es solo técnico, es también cultural. «La gestión es el talón de Aquiles del sector. Hay cocineros que te hablan durante horas de una salsa, pero que no saben si están ganando dinero o no».

¿Cuál es entonces el modelo de restaurante que sobrevivirá a los próximos diez años? González lo tiene claro: «Aquel que combine una buena oferta gastronómica con una experiencia de cliente excelente, pero sobre todo, que entienda desde el minuto uno que rentabilidad y creatividad no están reñidas». Porque la rentabilidad es, en realidad, el único camino para dar continuidad a los buenos proyectos. Como concluye el propio González: «Un buen concepto no es el que más factura, sino el que genera beneficio, identidad y continuidad».