«No queremos entrar en Asia pero sí en Egipto»

Presidente de una de los grupos turísticos más estables del panorama español, Miguel Fluxá nos recibe en el recién inaugurado Iberostar Cancún, el noveno hotel mexicano de la compañía mallorquina.
-¿Que opinión le merece la nueva Ley turística?
-Creo que en Mallorca se tenía que hacer una Ley: era necesario para controlar sobre todo la regeneración de los hoteles; lo más importante es que los que estén, lo hagan en buenas condiciones. Se dice que el «todo incluido» es malo, porque para los negocios que hay al lado tiene consecuencias, pero los hay malos y buenos.
-¿Qué le parece la política en materia turística del nuevo Gobierno?
-Es muy pronto para dar una opinión. Se necesitaba un cambio de rumbo y el PP lo está intentando. Está atajando muchos problemas y hay que darles un voto de confianza, porque no podíamos continuar como estábamos.
-¿Qué nuevos proyectos tiene en mente?
-Hay muchas iniciativas localizadas, pero hoy en día debemos ser muy prudentes y contar las cosas cuando están acabadas. Nuestro departamento de expansión está trabajando en varios proyectos.
-En sus planes entraba reducir el esfuerzo inversor y pese a eso han aumentado la facturación en un 7,8 por ciento. ¿Van a reservar o a amortizar deuda?
-Nuestra política es la prudencia. Si reducimos deuda estupendo, pero sobre todo no queremos correr riesgos innecesarios. Si nos sale una oportunidad podemos tener acceso a la inversión. Por ejemplo, en Cancún, este hotel que acabamos de inaugurar es irrepetible y único en la zona, porque tiene 5.000 metros de convenciones y 500 metros de frontal de playa.
-Muchas de las empresas españolas apuntan al mercado asiático. ¿Está entre sus proyectos?
-Este mercado es sólo para ciertas actividades. Como compañía hotelera no queremos ir a Asia. Los alojamientos de ciudad allí son de las marcas norteamericanas y asiáticas, que son cadenas muy importantes. No queremos competir con estos monstruos, porque entendemos que tenemos otras cualidades. Por ejemplo, podríamos meternos en un complejo en Vietnam, enfocado a la playa. Creo que en este sentido somos mejores que los americanos, ya que tenemos más experiencia en este campo. Pero las distancias son muy largas. Estamos muy involucrados en Suramérica, nuestra gente habla el idioma y éstas son ventajas importantes. En este sentido, cuando Egipto se tranquilice, sí vamos a intentar meternos allí.
-¿Y más inversiones en Mallorca?
-Es un destino muy maduro y si no te sale la oportunidad de un hotel ya construido que se venda a buen precio y que esté bien situado, es difícil tener éxito. Y con estas características no los hay. Miramos mucho por el cliente, ya que tenemos un 35 por ciento de repeticiones, por lo que debemos mantener un buen nivel de calidad.
-¿Volverán a intentar tener una aerolínea propia?
-No lo sé, pero creo que nuestra idea es continuar dentro de este negocio que tenemos; ahora, nunca se puede decir...
-¿Qué le parece lo que ha pasado con Spanair?
-Es una compañía que desgraciadamente se ha ido porque no estaba bien enfocada. Una aerolínea es un negocio difícil y no puede ser algo político. Creo que el hecho de que las administraciones inviertan en un negocio de este tipo, que necesita una flexibilidad, es una equivocación, con todo el respeto a la Generalitat.
-¿Puede perjudicar a Baleares?
-A las Islas Baleares menos, porque el gobierno balear intentó hacerse con Spanair, pero los catalanes tenían más dinero. Parecía que era prudente al principio y quizá fue oportuno. El negocio de aviación, como el de touroperación, tiene un potencial de riesgo muy grande: tienes que conocer muy bien el negocio o no va a prosperar. Cuando tú haces unos planes de ventas y te fallan, y ves que tus gastos suben, algo va mal...
-Tuvieron un 20 por ciento en la aerolínea Clickair que no funcionó. Ahora Ibera vuelve a intentarlo...
-Nosotros teníamos 5 accionistas con un 20 por ciento; Iberia tenía mayor participación. No puedes tener una compañía con grandes oficinas y grandes gastos porque entonces no te funciona. La diferencia de Iberia es que es una compañía con muchos años de existencia y con una estructura de gastos pesada. Si creas una empresa «low cost» sin la estructura necesaria, no funciona y esto es lo que pasó. Ahora Iberia ha aprendido la lección y sabe que para competir con Ryanair, que si no le va a comer todo el mercado, tiene que tener unos costos adecuados y unos precios ajustados a lo que vas a vender. Creo que la política de Iberia es recuperar una situación que ha perdido dentro del mercado.