El paciente como eje de la innovación en Sanidad

La innovación no es sólo generar nuevos productos y servicios, sino buscar procesos y sistemas que redunden en la satisfacción de las necesidades de los pacientes

La innovación no es sólo generar nuevos productos y servicios, sino buscar procesos y sistemas que redunden en la satisfacción de las necesidades de los pacientes

La innovación, en términos generales, es un reto fundamental para la economía de los países, para las empresas, instituciones públicas y, por supuesto, para el sector sanitario, donde las organizaciones pueden transformarse y mejorar su competitividad únicamente innovando. La innovación no es únicamente la generación de nuevos productos y servicios, sino que también plantea retos como la búsqueda de nuevos procesos, procedimientos y sistemas que procuren unos mejores resultados en términos de satisfacción de necesidades de los pacientes. Así se puso de manifiesto en el Foro de Debate Sedisa-La Razón «Innovación como cierre del círculo de la calidad y la eficiencia», en el que se debatió sobre la innovación aplicada no sólo a la terapéutica y el diagnósticos, sino también a la gestión dentro del sector de la salud y la Sanidad. El reto de la eficiencia y efectividad de las actuaciones estaría más cerca de cumplirse si la visión no fuera cortoplacista: una perspectiva a medio-largo plazo, junto con una administración eficiente de todos los recursos disponibles es fundamental, de ahí la necesidad de impulsar la cooperación y buscar sinergias entre el segmento de titularidad pública y privada.

ÓSCAR MORACHO / GERENTE DEL SERVICIO NAVARRO DE SALUD-OSANSUBIDEIA

«La innovación es otra forma de ver la organización»

Es importante distinguir entre novedad e innovación. La gran innovación en gestión sanitaria sería empezar a hacer lo que ya sabemos que funciona, así de sencillo. Parece que consumimos simplemente las novedades o el hecho de decir que tengo un poquito de FQM, de vías clínicas, que he puesto dos protocolos, compras a través de internet, pequeños detalles... pero la innovación debe ser en gestión, es decir, una competencia organizacional, un modelo, una forma de hacer las cosas. Así como hemos trabajado bastante en calidad con poco éxito y poca profundidad y escasa implantación, la innovación es caleidoscópica. Gran parte de las disquisiciones que tenemos es porque en innovación hacemos experiencias aisladas, pero las organizaciones siguen al «tran tran» de las grandes limitaciones administrativas de gestión, sobre todo de gestión de personas. Ésa sería la gran innovación y el factor crítico de todo esto sería relacionar cualquier tipo de innovación con la estrategia. No podemos hacer a las cosas al margen de la estrategia y mucho menos no tener una. Si miramos la innovación como algo que podamos fijar en las organizaciones y adaptarnos a ello sería un gran avance. De hecho, construimos un modelo, «capital innovación» por el 2002 que era incorporar la innovación en todos los productos, servicios, personas, gestión de personas, procesos en estrategia, etc. Tuvo un gran éxito, pero apenas duró unos ocho minutos en una comunicación de un congreso y nunca se volvió a hablar de él. Desde entonces nadie lo ha reclamado y nos puede ayudar a mejorar la organización actual.

JOSÉ IGNACIO FERNÁNDEZ VERA / DIRECTOR GENERAL DE LA FUNDACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA DEL MINISTERIO DE ECONOMÍA, INDUSTRIA Y COMPETITIVIDAD

«El reto es colocar al ciudadano en el centro del desarrollo de la investigación biomédica»

Necesitamos poner encima de la mesa ideas exploratorias de tratamientos, de gestión innovadora y tendremos que dar la voz a aquellas personas que al final tienen que ser copartícipes del desarrollo en la investigación biomédica. Toda la participación que hoy por hoy se puede desarrollar a través del IRPF de hasta el 75% en las aportaciones ciudadanas se pueden canalizar a través de la investigación biomédica. Un ejemplo de ello es la plataforma de investigación biomédica «Precipita», que ha levantado más de 500.000 euros para proyectos pequeños exploratorios con un retorno vía desgravación fiscal IRPF de 350.000 euros y ha sido capaz de movilizar importantes proyectos exploratorios en el Clinic, en la Fe de Valencia y en otros hospitales públicos. Esto conduce directamente a un nuevo cambio en una concepción de la investigación como algo que pertenece a los ciudadanos y como una gran empresa social. Ése es el reto para una empresa o para una sociedad como la española que es líder en trasplante de órganos, en ayuda y acción social, cultural y artística. No nos olvidemos de que en España destinan 8500 millones de euros a las actividades de las fundaciones privadas que se dedican a cultura, el arte y la acción social y tan sólo cien millones de euros de esos 8.500 se destinan a ciencia. Creo que la ciudadanía española es perfectamente capaz de afrontar en los próximos años este reto que supone colocar al ciudadano en el centro del desarrollo de la investigación biomédica.

MANUEL VILCHES / DIRECTOR GENERAL DEL INSTITUTO PARA EL DESARROLLO Y LA INTEGRACIÓN DE LA SANIDAD (IDIS)

«Hay que facilitar al paciente la información y la movilidad dentro del sistema»

Expuso la necesidad de generar un liderazgo y de prestar atención a cuatro áreas de mejora, como mejor fórmula para lograr una gestión innovadora en Sanidad: «Gestión de la calidad, de la innovación, eficiente y efectiva de los recursos y ética y socialmente responsable de toda la cadena de valor y grupos de interés, atendiendo a todas sus necesidades. Favorecer el acceso y acercar la innovación más disruptiva a la población, en términos de resultados de salud contrastados, debe ser siempre un pilar fundamental de nuestro trabajo; si realmente queremos avanzar hemos de situar al paciente en el centro de nuestras actuaciones, facilitando además su información y movilidad dentro del sistema». Hablar de gestión sanitaria es hablar también de eficiencia y efectividad. «En este aspecto mantenemos en general una visión cortoplacista, con lo cual difícilmente podemos apreciar los beneficios de un proceso o un elemento innovador en nuestra práctica clínica diaria. Una perspectiva a medio-largo plazo, junto a una administración eficiente de todos los recursos disponibles, es prioritaria; de ahí la relevancia de la cooperación y la búsqueda de sinergias entre el sistema público y el privado de salud», añadió. También es clave –concluyó– «que sigamos procurando mejorar la credibilidad de nuestro sistema sanitario entre los ciudadanos, en la generación de confianza en nuestra sociedad y en la mejora de la reputación y de la competitividad de nuestras organizaciones, no sólo de puertas adentro sino también de cara al exterior».

CÉSAR PASCUAL, DIRECTOR GENERAL DE COORDINACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA DE LA COMUNIDAD DE MADRID

«En el Big Data se encuentra la innovación»

Hemos desarrollado planes de calidad y acreditado hospitales con el sello FQM, pero eso no es innovar sino mejorar la calidad de la prestación de los servicios que tenemos. La gestión clínica, que sería la otra gran innovación y que íbamos a tratar de incluir para avanzar en los modelos de gestión clínica deshaciendo así el modelo jerarquizado que tenemos, tampoco ha avanzado y se ha quedado ahí colgado. Estamos aplicando modelos descafeinados de unidades de gestión clínica. Hay que reconocer que los hospitales madrileños y los del resto de España en general realizan una labor extraordinariamente compleja y son mucho mejores que lo que eran antes y ofrecen mucho mejores resultados, pero eso no les hace innovadores, les hace mejores, que son conceptos absolutamente distintos. Y, por tanto, hemos mejorado la calidad de nuestra asistencia sanitaria, la hacemos cada vez más universal y abarcamos procesos más complejos de los que éramos capaces de hacer antes, pero tenemos desafíos por delante que requieren de creatividad, de valentía y de responsabilidad y para eso necesitamos innovar y no lo estamos haciendo. Innovar no va de recursos ni de personas, sino de un cambio cultural en la organización.

¿Dónde estamos ubicando la innovación? En el sistema sanitario colocamos la unidades de innovación en las fundaciones de investigación. Eso no es un error, sino una auténtica temeridad, porque la innovación no es investigación. La innovación no es ciencia, requiere de técnica y, por tanto, no podemos subordinar las políticas de innovación a las políticas de investigación. Por tanto, si en el modelo lo tenemos ya ubicado en mal sitio, los resultados esperables van a ser deficitarios. Para lograr que un modelo innovador funcione tenemos que asumir que es necesario empezar a probar cosas que no funciona y eso en la gestión pública no es tolerable. El que lo intente poner en gestión pública va a tener tremendas dificultades para poder innovar, pero ése es un principio de la innovación es asumir ese riesgo, así como tampoco podemos permitirnos el lujo de obsesionarnos con la innovación y perder de vista el principal referente que es el valor. Lo más importante no es innovar, sino el resultado, el valor que vas a lograr. Aportar cosas nuevas a los hospitales, a la gestión sanitaria, no necesariamente es innovar. La prueba de fuego de la innovación es el éxito en la organización y que haya un cambio que se consolide. Cuando creamos algo nuevo siempre hay resistencia y es implícito a la innovación.

La innovación no es una actitud como la definen algunos, requiere el esfuerzo de mucha gente y el compromiso firme de un equipo directivo que tiene que arriesgar En el sector público tenemos un hándicap añadido porque necesitamos un sector público en sanidad inteligente y lo que hemos hecho, en muchas ocasiones, ha sido externalizar la inteligencia a consultoras y nos hemos quedado con la mera prestación del servicio, cuando dentro del propio «knowhow» de los hospitales tenemos nuestros profesionales para aportar todo eso. El futuro de la sanidad pública es el conocimiento, no es la prestación de servicios y, a partir de ahí, es donde tendremos que reconducir la innovación. Siempre hemos hablado de que los directivos debían tener visión y en nuestros planes estratégicos poníamos la visión de los hospitales como lo más importante, y aunque el futuro no es posible predicirlo, sí imaginarlo, y eso es tener visión. El futuro con el big data no es predecir, sino que seremos capaces de prescribir gran parte de la actividad sanitaria. En Sanidad podremos hacer cosas parecidas cuando vayamos avanzando en big data, un mundo desconocido que no nos atrevemos a manejarlo y ahí es donde va a radicar de verdad la innovación.