“El nuevo concepto de retribución mejora la productividad y la retención de talento”

Dietelina Trendafilova lleva año y medio en Worldatwork, una asociación sin ánimo de lucro que se dedica a desarrollar y difundir por todo el mundo los más altos y especializados niveles de conocimiento sobre compensación, beneficios y conciliación. La organización, que cumplirá 65 años en 2020, como una asociación diminuta con base en Toledo, un pequeño pueblo del Estado de Ohio. Se trataba de una entidad regional para profesionales dedicados a la Compensación. En la década de 1980 nació la American Compesation Association, que ya tenía una dimensión nacional, y que poco tiempo después derivó en la organización que es hoy.

– ¿Cuánto ha cambiado en este tiempo el concepto de retribución y de compensación?

– El fundamento es el mismo, el salario base, pero sí se ha ampliado con todos los añadidos que hemos hecho y seguimos haciendo. Lo que ha cambiado es todo lo que estamos añadiendo. Son diferentes las expectativas que ahora tienen los empleados con respecto a su retribución, pues cada día se suman más variables y beneficios sociales. Todos estos conceptos adicionales ayudan a mejorar la marca de empleo, la productividad o la retención y atracción de talento de la compañía.

– ¿Ese tipo de retribución más estricta, menos flexible, sigue muy arraigado en algunas partes del mundo y en algún sector concreto de actividad?

– Sí, sobre todo en países en vía de desarrollo sigue siendo muy rígido porque aún no existe interés en los empleadores de mejorar su “employer branding”.

– ¿Existe retraso en Europa con respecto a Estados Unidos?

– Creo que no. Europa no está por detrás. Hay muchas consultoras que están trabajando dura y rigurosamente en este campo. Lo que sí detecto es un problema de equidad salarial.

– ¿De qué tipo?

– Principalmente de género.

– Pero también existe una desigualdad retributiva muy acusada entre niveles profesionales. ¿Debería articularse algún tipo de fórmula o establecer determinados criterios para que sean más proporcionales?

– Plantea una cuestión crítica, hasta qué punto la retribución de un CEO o de un primer ejecutivo debería ser un múltiplo o no, o qué relación debería tener con respecto al salario medio. Se está haciendo mucho esfuerzo desde nuestra organización para difundir la ciencia que debe respaldar una decisión de este calibre, de manera que no se haga aleatoriamente ni responda a criterios arbitrarios. Esas cuantías deben estar siempre justificadas. La lucha por esta equidad salarial será cada día mayor

– ¿Cuáles deben ser, a su juicio, los elementos que deben integrar una retribución flexible?

– Los componentes tradicionales serían el salario bases, el variable y el bonus, y luego los complementos que cada día son más holísticos.

– ¿Valoran en estos moemntos los trabajadores más otros factores como el salario emocional, la marca empleadora o el clima laboral que el sueldo convencional?

– El bienestar es poliédrico actualmente. Tiene varias facetas: mental, física, económico-financiera o afectiva, entre otras. Es un concepto mucho más profundo de lo que era hace unos años.

– ¿Cuáles son las tendencias más vanguardistas en compensación o en retribución que se estan dando en las grandes corporaciones a nivel mundial?

– Se podrían destacar varias: la holística, la equitativa en todos los sentidos y la individualizada. Cada día las retribuciones serán más personalizadas y diseñadas a la medida de cada trabajador.

– La productividad de las grandes compañías es cada vez mayor y, en cambio, la masa salarial en su conjunto decrece. ¿Volverá el trabajo a ser un medio redistribuidor de la riqueza o, por el contrario, la Revolución Tecnológica ha barrido para siempre esta función que desempeñaba?

– Ciertamente la tecnología destruye numerosas actividades, pero también crea muchas nuevas que genera miles de puestos de trabajo.

– Ya, pero para aprovechar esas oportunidades que brinda se requiere una mayor preparación y parece que Europa no está lista.

– Efectivamente exige distintas habilidades. Las famosas “soft skills” de las que tanto se hablará ahora. Probablemente dentro de este continente haya distintas velocidades y diferentes sistemas educativos. Si éste no es el adecuado, como dicen ustedes que ocurre en España, pues tiene un problema gordo. Tanto en Europa como en Estados Unidos está descendiendo la demanda en estudios tecnológicos y científicos e ingenierías, carreras muy necesarias en el momento actual. Hasta ahora se cubrían esas carencias echando de menos de profesionales de otros países, pero en muchos de ellos empiezan a tener ofertas y prefieren quedarse allí. La consecuencia es que estamos compitiendo por el talento porque no lo estamos generando.

– El edadismo o discriminación por edad en el empleo es un problema grave en el Viejo Continente. ¿Se da también en Estados Unidos?

– No. Yo creo que es un problema más europeo y me dicen que, particularmente, de España. En EE UU esa segregación no solamente no se produce, sino que se trabaja para que ocurra todo lo contrario. Buscamos desarrollar sistemas que nos ayuden a retener a los trabajadores maduros porque pueden aportar valores diferentes a sus organizaciones.

– ¿Cómo incentivar a los profesionales para que no se queden obsoletos?

– No se trata de fijar determinados incentivos económicos por asistir a uno u otro curso. Más bien se trata de promover en el seno de la compañía una cultura en torno al desarrollo personal y profesional y al beneficio que supone para todos trabajar con el mismo propósito que marca la empresa. Se trata de persuadirles: “Estamos haciendo algo grande y tú tienes que participar. Yo me ocupo de darte las herramientas y las oportunidades”.