«El coste de dejar caer a Bankia hubiera sido mucho mayor que el rescate»

Juan Emilio Maíllo (Béjar, 1977) acababa de aterrizar en Bankia como director de Comunicación Externa cuando Rodrigo Rato anunció su dimisión como presidente de la entidad financiera en 2012, asumiendo José Ignacio Goirigolzarri la máxima responsabilidad de la misma. Se iniciaba entonces un viaje con un final de trayecto incierto, lleno de curvas y obstáculos, pero también de momentos apasionantes desde el punto de vista de la Comunicación que, ahora, el periodista relata a través de «Bankia desde dentro» (Deusto), un libro donde ofrece una visión muy personal de cómo vivió aquellos vertiginosos años.

¿Por qué era necesario escribir un libro como este?

Creo que aborda el tema desde una perspectiva que no se había ofrecido hasta ahora. Se había hablado y escrito mucho sobre Bankia, pero nunca desde el ángulo de cómo se vivió todo el proceso desde dentro y de los motivos que condujeron a tomar determinadas decisiones. Me pareció que alguien tenía que contar esa historia.

¿Qué lleva a una entidad aparentemente solvente a tener que ser rescatada con 24.000 millones de euros?

Lo primero que hay que tener en cuenta para entender por qué Bankia requirió tanto dinero público era su tamaño. Con un volumen de fondos de 300.000 millones de euros, exigió de más recursos que otras entidades más pequeñas. Dicho esto, Bankia es producto de la integración de siete cajas, que tenían un perfil muy apalancado al crecimiento económico, es decir, si todo iba bien, a ellas también. Sin embargo, la cosa se torció y, entonces, los problemas se dispararon, con créditos que no se pudieron devolver y con una inversión en empresas cotizadas en Bolsa, cuyos activos habían perdido buena parte de su valor, y que hubo que vender a los precios de mercado de ese momento por requerimiento de la UE.

Es indudable que la coyuntura económica marcó el devenir de Bankia, pero ¿se podrían haber hecho las cosas mejor desde el punto de vista de la gestión?

El sector financiero en su conjunto tuvo que enfrentarse dentro de esa crisis a saneamientos de cientos de miles de millones de euros. Sin embargo, había grandes diferencias entre el modelo de los bancos y de las cajas de ahorros. Los primeros se podían capitalizar con la emisión de nuevas acciones, pero las segundas, no. Cuando las cajas hicieron la conversión a bancos, la capacidad de captar capital en el mercado ya era mínima, por lo que el margen de maniobra era escaso.

Se ha criticado mucho el quebranto que para el contribuyente supuso el rescate de Bankia, pero usted insiste en el libro en que no haber hecho nada hubiera sido mucho peor...

En un primer momento, podríamos haber explicado mejor cuál era la alternativa al rescate y por qué el coste de dejar caer a Bankia hubiera sido mucho mayor. En 2012, el banco tenía 110.000 millones en depósitos de clientes. La Ley protege los primeros 100.000 euros, por lo que si no se hubiera hecho nada, el Estado hubiera tenido que responder de ese dinero protegido y abonar 60.000 millones, a los que habría que sumar otros 50.000 millones de clientes que tenían más de 100.000 euros depositados, y que no se sabe qué hubiera sido de ellos. Y lo peor de todo es que hubiera transmitido un mensaje muy peligroso: que tener dinero en el banco no era seguro.

¿Qué papel jugó la Comunicación, de la que usted formaba parte, en todo este proceso?

Fue esencial en la recuperación de la confianza de Bankia. Contar con la comprensión y el apoyo de la Dirección nos permitió hacer cosas distintas. Teníamos tanta capacidad de mejora, que pudimos arriesgar, y creo que lo hicimos bien.

¿Qué cree que ha sido peor de todo?

La pérdida del papel de la obra social no solo de Bankia, sino también del conjunto de las cajas de ahorros.