Dicen que la historia está escrita por los vencedores. Y aunque es cierto que solemos hablar de aquellas empresas que han triunfado, también lo es que son muchos más quienes lo intentan que quienes alcanzan la gloria. Algo que también pasa en el ecosistema emprendedor español.

Convivir con el fracaso forma parte, en muchas ocasiones, del proceso de alcanzar el éxito.

Lo saben bien tres fundadores que, antes de consolidar sus actuales proyectos, pasaron por experiencias que naufragaron entre falta de validación, errores de gestión o lecturas equivocadas del mercado.

No son casos aislados. Según el estudio Rasgos clave del éxito y el fracaso en startups de BigBan Research, entre aquellas startups que no han prosperado no es la idea ni la tecnología lo que define el destino de una compañía, sino la calidad de su gestión empresarial, la cohesión del equipo y la agilidad para corregir errores.

Errores de libro

Leon Lassovsky recuerda que su primera startup «cometió todos los errores del libro». Tras años dedicados a la gestión de apartamentos turísticos, decidió diseñar una plataforma para resolver un problema que él mismo había identificado, convencido de que conocía las necesidades del mercado. «El primer error fue crear una solución sin demanda real», explica. Validó el producto con hoteleros («me ponían la alfombra roja»), pero nunca con los huéspedes, el público que debía usarlo.

El choque con la realidad llegó al lanzar el producto. «El primer día me di cuenta de que no servía para nada. Había perdido un año y 25.000 euros». Su reacción, más fría que dramática, fue inmediata. «Si has tomado una decisión equivocada, cuanto antes la cambies, mejor». Su visión coincide con una de las conclusiones del estudio de BigBan: la rapidez para corregir errores y la disposición a cerrar a tiempo son determinantes. «Equivocarse es inevitable; el problema es cavar más el hoyo», afirma también Rafa Tamames, que habla de lo fácil que resulta prolongar un proyecto muerto por orgullo o miedo a aceptar el cierre.

Tamames ha fundado seis empresas y vendido cuatro, pero guarda con claridad la lección de la que no salió adelante (Exponential Education, una escuela de marketing digital que no logró despegar). «No le dediqué el tiempo que debía. Una startup necesita la mayor parte de tu energía al principio, si no se muere». Su análisis mezcla la autocrítica con la lectura estructural del fracaso. «No entendí el mercado del B2C de la formación. Creía que la gente iba a pagar por un curso de calidad, pero todo giraba en torno a bonificaciones o empleabilidad inmediata. Me equivoqué de enfoque y de público».

Reconoce que los emprendedores suelen asumir que el aprendizaje les inmuniza para futuros errores, «pero las condiciones cambian, los mercados cambian, uno mismo también cambia».

Su consejo a quienes sienten que el final se aproxima es claro. «Hay que cortar rápido. La deuda y los problemas solo aumentan. El cierre puede doler, pero el modo en que cierras define tu reputación».

El estigma de fracasar

Tamames insiste en que un emprendedor se mide tanto por cómo gestiona el éxito como por cómo afronta la caída. «Fracasar no te hace peor profesional. El estigma te lo pones tú. Lo que se penaliza no es perder, sino mentir, callar o no ser transparente».

Ese matiz (la diferencia entre el fracaso y su gestión) es algo a lo que hacen referencia estos tres emprendedores y también en el informe, que asegura que el 60% de las startups fallidas analizadas por BigBan se encontraban en fase pre-seed, y solo un 4% había alcanzado el punto de equilibrio. La mayoría carecía de experiencia empresarial, de órganos de asesoramiento y de control financiero riguroso. «No fue la idea ni la tecnología lo que falló, sino el equipo gestor», resume el estudio, que subraya la necesidad de una gobernanza profesional y de roles bien definidos. Sin esa estructura, la ejecución se convierte en una carrera a ciegas.

Xavier Colomés sabe lo que es vivir esa tensión. Tras años en compañías tecnológicas y tras haber visto de cerca varios proyectos sin rumbo, decidió fundar LocalBoss, una herramienta bootstrapped que ayuda a negocios locales a mejorar su reputación digital. «He trabajado en startups donde la estrategia se decidía según la urgencia del inversor. Eso te impide tener éxito. El dinero tapa los problemas y acelera decisiones equivocadas». Su experiencia personal lo llevó a renunciar a las rondas iniciales de financiación y levantar la empresa con ingresos propios. «La gente piensa que la inversión te da más posibilidades de triunfar; nosotros creemos justo lo contrario, que te lo pone más difícil».

BigBan también asegura que las empresas que crecen de manera sostenida no se diferencian por tamaño de inversión, sino por la capacidad de su equipo para ejecutar, medir resultados y reaccionar rápido. «El mercado tarda en creerse que vienes para quedarte. Lo difícil no es crear la tecnología, sino convencer al mercado. Y eso lleva tiempo», asegura Colomés.

Los tres emprendedores coinciden en que la prisa es una de las trampas más letales. Las startups catalogadas como «zombies» por BigBan (aquellas que sobreviven más de cinco años sin consolidar su modelo) muestran un patrón común: haber actuado con lentitud en los cambios estratégicos. Las decisiones lentas y los pivotajes demorados son barreras significativas», indica el informe. Lassovsky lo traduce asegurando que «hay que equivocarse rápido y barato».

Después de su primer colapso, comenzó a aconsejar a nuevos fundadores en fase de validación. «Lo que les digo siempre es que el mercado es el único mentor que cuenta. Puedes escuchar a todos, pero solo el mercado te dirá la verdad». También recomienda detenerse tras cada cierre. «Encadenar fracasos sin parar es un error. Hay que darse un mes o dos de barbecho mental».

Cabe señalar que en más del 70% de los casos de las startups que no salen adelante, los inversores atribuyen el fracaso a problemas del equipo fundador y a falta de control financiero, no al producto. Las startups que lograron crecimiento sostenido, en cambio, presentaron «una gestión profesional, un liderazgo fuerte y una velocidad de ejecución superior».

En este sentido, Tamames asegura que «sin un buen equipo, no hay nada que hacer. Contrata despacio, despide rápido. Y sé transparente con todos». Su definición de éxito es clara: «éxito es un negocio sostenible que gana dinero, genera empleo y reparte beneficios».

Colomés coincide en que hay que crear «un producto que el mercado quiera de verdad». «Cualquiera puede lanzar una aplicación en una semana, pero si el mercado no quiere pagar por ella, no tienes nada». El estudio concluye que la diferencia entre las startups que crecen intensamente y las que fracasan «no está en la idea, sino en el cómo» y que los emprendedores que aprendieron de sus errores tienden a construir estructuras más profesionales en sus siguientes aventuras.

Esa capacidad de aprender, y de hacerlo sin dramatismo, parece ser el hilo que une a Lassovsky, Tamames y Colomés. «Solo fracasas si no te vuelves a levantar», resume el primero, que hoy asesora a nuevos fundadores desde Sevilla. Colomés, sin embargo, considera que en España «todavía se castiga el fracaso. No tanto porque la gente te rechace, sino porque todos esperan que caigas. Eso lleva a ocultar problemas y prolongar lo inevitable». Tamames, por su parte, considera que en España no se penaliza fracasar, «se penaliza comportarse mal cuando fracasas».

La vida del emprendedor no va de evitar caídas, sino de entenderlas y seguir construyendo, dicen.