Se buscan DOERS: El perfil estrella de quienes hacen que las cosas pasen

En un entorno económico y geopolítico cada vez más incierto, con ciclos de mercado que se acortan drásticamente, las empresas ya no pueden permitirse reaccionar en años: deben hacerlo en semanas.

Atrás quedaron las cadencias lentas, los ciclos semanales o quincenales y los eternos procesos de validación que generan «efecto demo» sin despliegue real.

Hoy, las organizaciones necesitan ritmo, foco y ejecución disciplinada y en esta necesidad surge la figura del DOER.

Los DOERS comparten una serie de rasgos distintivos:

D. Decidir con datos y a tiempo, estableciendo ventanas claras de acción.

O. Ownership radical, asumiendo responsabilidad total sobre los proyectos.

E. Ejecutar con ciclos cortos, midiendo impacto en periodos de dos semanas.

R. Ritmo y rituales, con reuniones ágiles y revisiones semanales que garantizan foco.

S. Simplificar para escalar, eliminando tareas que no aportan a los KPIs.

Los datos refuerzan esta urgencia. Según PwC, el 42% de los CEOs cree que sus compañías no serán viables en diez años si no se reinventan. Además, los ejecutivos anticipan que los próximos tres años traerán más presión que los últimos cinco, impulsada por la tecnología, el cambio climático y otras megatendencias.

La exigencia de una reinvención empresarial se intensifica. Muchas compañías están transformándose, pero no necesariamente al ritmo ni con la magnitud que el entorno exige.

De acuerdo con un artículo de Harvard Business Review, los CEOs estiman que cerca del 40% del tiempo dedicado a actividades corrientes —reuniones, correos, coordinación interna— es ineficiente. Esto equivale, de forma conservadora, a un «impuesto» de unos 10 billones de dólares en productividad global; y un 59% de los directivos considera que la ventaja competitiva dependerá de nuestra capacidad de escalar la inteligencia artificial, aunque muchas iniciativas aún no logran un ROI real.

Los expertos lo tienen claro: No basta con hacer ajustes superficiales. Los líderes deben impulsar cambios profundos en su modelo de negocio, operaciones, tecnología y cultura.

«Las compañías ya no pueden permitirse procesos eternos de validación. Necesitan profesionales que pasen de la idea a la acción con método, que instauren un ritmo constante y que sepan adaptarse cuando sea necesario. La figura del DOER es, sin duda, un motor de cambio en tiempos de transformación digital, disrupción geopolítica y evolución social», afirma Mariana Spata, Chief Commercial Officer de Catenon.

Se identifican observando quién convierte las prioridades estratégicas en avances viables, sin perder el foco ni esperar a la validación eterna. Desarrollarlos implica crear entornos que fomenten la autonomía, la responsabilidad y el aprendizaje continuo.

Los procesos de selección también cambian

En organizaciones ágiles, el DOER no improvisa; estructura, prioriza y avanza con criterio, añade esta experta. Los DOERS son el engranaje entre la estrategia y la ejecución. Transforman la visión del comité directivo en acciones concretas y ayudan a los mandos intermedios a mantener foco y ritmo. «Son perfiles exigentes, pero también generadores de confianza: aportan claridad, resuelven bloqueos y contagian dirección», añade Spata.

En este sentido, los procesos de selección también han cambiado. Hoy los CEOs y los equipos de talento no se conforman con escuchar logros pasados: buscan pruebas reales de ejecución. Los candidatos más valorados son aquellos que pueden mostrar proyectos entregados con métricas antes y después, desbloqueando cuellos de botella en corto plazo o la capacidad de priorizar decisiones bajo presión en entrevistas simuladas.

Sin embargo, muchas organizaciones siguen atrapadas en la «parálisis por análisis». La planificación es necesaria, dice Rodrigo Ladrón de Guevara, CEO de Serenae, pero el impacto solo llega cuando las ideas se convierten en acción.

La clave está en ejecutar de forma rápida y sencilla en todos los niveles de la organización, más que en diseñar grandes transformaciones que nunca llegan.

¿Cómo se equilibra la figura del estratega con la del ejecutor? No son perfiles opuestos, dice Ladrón de Guevara, sino dos caras del mismo liderazgo. «Un buen líder debe pensar en grande, pero empezar en pequeño y avanzar rápido», apunta.

La cultura que premie la responsabilidad y la autonomía, hará que florezcan estos profesionales, culturas donde no se penalice el error sino la inacción. «Las empresas que atraen perfiles DOER confían en las personas, definen objetivos claros y eliminan burocracia». Por otro lado, los DOER asumen que el error es parte del proceso, pero buscan que sea breve, poco costoso y sobre todo, constructivo.

La pregunta es inevitable: ¿Sustituirán los DOERS al liderazgo tradicional? ¿Qué aportan los DOERS que no aporte el líder tradicional?

Esther Duarte, directora de Recursos Corporativos de Aedas Homes, califica el liderazgo tradicional de un liderazgo «higiénico», que hace que las cosas sigan funcionando, pero durante cuánto tiempo es una incógnita en el mundo actual en el que nos movemos.

«Es un liderazgo más conservador, menos propicio al cambio, a nuevos retos. Se mueven mejor en la certeza, en lo conocido, en lo siempre se ha hecho así y hasta ahora ha funcionado. Pero el líder tradicional no aporta dos factores clave que sí aporta el DOER: «en un mundo cambiante y competitivo, solo el DOER es capaz de conseguir el objetivo en el deadline establecido».

Para decirlo de otra manera: «Los DOERS son como jugadores de videojuego: apasionados con foco en conseguir el objetivo, disfrutan superando obstáculos y nuevos retos, leen el juego a la perfección para acabarlo exitosamente. Cada pantalla del videojuego es como una fase de su plan de acción. Son pasadores de pantalla con el foco puesto en llegar al final», concluye Duarte.

¿Qué obstáculos suelen impedir que la estrategia «baje» hasta la ejecución efectiva? El más frecuente, explica Beatriz Malpartida, Directora de Personas y Transformación de Mutualidad, es que los equipos no se sientan conectados con el propósito, lo que pueda generar resistencia al cambio. Una desconexión que suele venir de la falta de información, de ilusión o incluso del miedo a lo desconocido. «Lo que falta es liderazgo visible», concluye.