El talento humano, la esencia de la nueva era de la gastronomía

¿Imaginan un restaurante con tres Estrellas Michelin que no abra todas sus salas por falta de personal? La alta rotación en hostelería es conocida por todos y más cuando se trata de alta gastronomía. El estrés, la alta exigencia y las extenuantes jornadas hacen que cada ocho meses los profesionales decidan cambiar de lugar de trabajo. Esta fue la primera problemática del sector que Ángela Royo y Lydia Ibáñez decidieron combatir. Ambas habían trabajado en hostelería, vienen de familia de hosteleros y se formaron en el sector. Pero fue en la universidad de Mondragón donde se conocieron. Les bastó una conversación en la que compartieron sus experiencias para descubrir que tenían la misma visión del sector: había cosas que no se estaban haciendo bien. Contaban con ventaja por tener la visión empresarial gracias a la experiencia familiar que ambas habían mamado y también con la de los empleados, habiendo trabajado en la sala de hoteles y restaurantes de lujo.

Pero cambiar un sector tan instaurado podía parecer una utopía. Empezaron por lo básico, pero que nadie había hecho antes: escuchar a los que lo conforman. «Llamamos a unos cien restaurantes de alta gastronomía para conocer sus problemas y nos corroboraron lo que habíamos detectado nosotras mismas, el 97% nos dijo que su principal problema era el personal», cuenta Royo a este periódico. Ahí encontraron el punto de partida. Aprovecharon su estancia en Corea del Sur a causa de sus estudios para poner en marcha la maquinaria sobre la que tanto habían estado trabajando y ayudaron al cocinero Javier Aranda con la gestión del equipo del restaurante que este iba a abrir en Seúl. Lo tenían claro, el objetivo era encontrar a gente cualificada, apasionada en lo que hace y que tenga todas las cualidades que debe tener alguien que trabaja en una experiencia Estrella Michelin.

Con eso ya logrado, llegaron otros clientes solicitando sus servicios como Le Cordon Bleu o Four Seasons. Y como el sector no es tan grande, las llamadas de locales de Madrid comenzaron a llegar y fue después del covid cuando dieron el salto. «Teníamos un modelo de negocio validado allí y decidimos volver y probar aquí. Empezamos a trabajar en la selección y fidelización de personal para restaurantes como Casas Colgadas o Toki», explica Ibáñez. Gracias a esto, este último logró su primera estrella Michelin.

Así, en 2021 nació BAYA, la agencia que lideran y que ha conseguido posicionarlas como pioneras de una nueva era de la gastronomía. Su trabajo se centra en la selección y gestión de talentos, consultoría y crear una comunidad de profesionales que quieren que el sector se transforme. «Ha habido mucho problema en la gestión de equipos porque, normalmente, al frente de los restaurantes están chefs sin formación a nivel empresarial y desconocen cómo funciona un restaurante, cómo gestionarlo, cómo sacarle retorno a su equipo o cómo hacer rentable ese negocio. Eso lo aportamos desde nuestra agencia», señala Ibáñez.

También subrayan el salto de generación entre quienes están al frente de los negocios y los nuevos talentos como otro gran problema. «Hay que entender que vienen de una generación maltratada en gastronomía. Algunos han asumido que tienen que tratar a la nueva generación como han sido tratados ellos», apunta Royo. Desde la agencia se han convertido en el punto de unión entre esas dos generaciones. Para ello se encargan minuciosamente de que los restaurantes con los que trabajan cuenten con un ambiente laboral interesante, en los que van a poder crecer, tener unas condiciones justas y que les van a fidelizar. «Para nosotras esto es muy importante, son nuestros valores y todo aquel con el que trabajamos está alineado con ellos. Tenemos una promesa con el cliente, con el equipo y con el talento y debemos cumplirla. Si no, perderíamos nuestro prestigio y credibilidad». Y algo estarán haciendo bien cuando hay un 74 % de fidelización entre sus clientes.

En el último año y medio han ido escalando porque han visto que el problema de personal es una consecuencia de los modelos de negocio. «No es el problema real, lo que hay que conseguir es que los modelos sean rentables, que estén bien gestionados, que la experiencia sea buena, que se fidelice…», señala Ibáñez. Hasta ahora, habían ido supliendo todo lo que los clientes le demandaban hasta llegar a una consultoría que cubre todas las verticales dentro de la hostelería de lujo. Empezaron por restaurantes con Estrella Michelin en España, pero ahora llevan además hoteles, clubes de miembros y privados, restaurantes que aspiran a entrar en el sector del lujo... y también el mercado internacional. El 45 % de sus clientes está en España pero los restantes, repartidos en el sudeste asiático, norte de Europa, Estados Unidos, Portugal o Italia, entre otros. Su foco, ahora, es adaptarse al trabajador y al cliente nuevo, entender qué significa para ellos el futuro del lujo. «La gente ya no escoge los sitios por cómo se va a comer, sino que porque sean afines a ellos y en donde se sientan a gusto. Tienen que tener claro que no le va a gustar a todo el mundo. Pero al que le guste, va a ser fiel. Ese es el público para el que hay que trabajar», señala Royo.

Un cambio de mentalidad

Son las que defienden que los jóvenes quieren y tienen ganas de trabajar, también en el sector de de la gastronomía. «Estamos cansadas de escuchar a gente del sector diciendo que no hay personal, que no están cualificados... cuando ellos son los que crean el problema. Si dejasen los egos aparte y escuchasen a los jóvenes, ellos mismos les darían la solución», explica Royo. Y es, en su opinión, sentirse parte de algo y que el tiempo que invierten en su trabajo no sea tiempo perdido. «Son muchas horas, forma parte de su vida y simplemente quieren que todo eso les aporte algo. Esto es algo que la generación que está liderando ahora los restaurantes no está entendiendo».

Conscientes de que este cambio de mentalidad no es fácil, a diario lidian con las dos caras de este sector que no debe denostarse. «Es un trabajo de concienciación importante, vamos educando mientras trabajamos. Pero deben entender que la competencia ya no es el bar de al lado, sino un restaurante en Malasia. O cambias o no tienes empresa», sentencia Ibáñez. Sin un buen personal, el servicio no puede ser bueno, la comida tampoco lo será y así no se puede fidelizar a un cliente. «Es una rueda. Todo tiene un efecto en el sistema y hay cosas que ellos creen que no son un problema. Y sí lo son, porque tiene un impacto directo en su restaurante».