“La tecnología es más que un trabajo de ingenieros; es maravillosa y apasionante"

¿Cómo definiría Kyndryl?

Es, probablemente, el proyecto de tecnología más icónico que está ocurriendo en estos tiempos. El más transformador.

¿Por qué es especial?

Lo más importante es que, Kyndryl como compañía independiente (antes estábamos dentro de otra compañía más grande que tenía un producto específico) tiene la capacidad de ser más objetiva y aconsejar a cada empresa en la industria en la que opera, según su nivel de digitalización.

A veces en la vida hay que tener suerte: Hemos nacido en el momento adecuado, con las capacidades, la visión y la estrategia adecuada. El mercado demandaba una compañía que tuviera estas características, que entendiera bien los sistemas que nos han traído hasta aquí. Esto no va solamente de transformar y de ser más digitales, sino que hay que levantar las compañías todos los días.

¿Las empresas están yendo a la nube o solo en parte?

La nube está adoptada, aunque hay mucha diferencia entre los diferentes sectores. En algunos está adoptada el 70% y otros, por ejemplo la banca, estamos al 20%. Esto depende de muchas cosas: regulación, arquitecturas que soportan estos sectores... La nube no es el destino ideal para según que cargas. Da igual que sea el mainframe o los servidores on premises, hay nubes públicas y privadas, hay nubes híbridas…

Somos una compañía que no pretendemos contar cosas que luego no pueden ocurrir. Nosotros operamos los sistemas, no somos solamente consultores y decimos o aconsejamos a nuestros clientes qué tienen que hacer, sino que luego nos piden que hagamos el proyecto de transformación y, una vez hecho, operemos los sistemas en el día a día. Tenemos esa responsabilidad. Nosotros nunca hemos dicho que el 80% de la tecnología va a estar en la nube. Tampoco decimos que el parámetro fundamental de la nube sea el ahorro de costes (que lo puede ser si lo haces bien). La nube es un modelo de negocio en el cual tienes un pago por uso, utilizas la tecnología que necesitas en cada momento y, por lo tanto, hay determinados cargas que son más propensas a estar en la nube y otras que son menos.

¿Cuáles deben estar en la nube?

Aquellas donde vas a necesitar más innovación. Donde las cargas, el volumen de transacciones es menos estable. Por ejemplo, en banca no es lo mismo la periodificación o la liquidación de las cuentas que el broker, que es cuando las aplicaciones de compra de valores.

Nosotros somos buenos en aconsejar cuando tienes que ir a la nube y cómo llegar. La nube no es solamente una infraestructura, es un modelo de negocio que también tiene una serie de retos que hay que tener en cuenta: tienes que mirar dónde quieres poner los datos, dónde puedes poner los datos, qué regulación te va a permitir poner qué datos y cómo tienen que estar encriptados con las nuevas regulaciones que hay… Ahora, el primer problema de resiliencia operacional ya no es una catástrofe física, es una catástrofe cibernética. Diría que el reto fundamental es utilizar la nube para hacer negocio y el principal problema es cuáles son los KPIs o los indicadores que vamos a utilizar para demostrar que somos capaces de acompañar al negocio más rápidamente. La nube no está aquí solamente por un ahorro de costes. La nube está aquí porque somos capaces de desarrollar más rápido, de lanzar productos más rápidos al mercado y de evolucionar nuestras aplicaciones más rápidas.

Por detrás de la palabra digitalización (que a veces la utilizamos demasiado y no sabemos que es básicamente el gran cambio que ha ocurrido en los últimos dos décadas) está el hecho de que la tecnología ha provocado que los clientes tengan una capacidad de decisión que nunca han tenido. Ha provocado que la barrera de entrada y salida de los clientes en las compañías con las que operan sea inmediata. Mañana puedes cambiarte de compañía de la luz simplemente porque te hacen una oferta y es un proceso súper sencillo. No hay una barrera tecnológica.

Todos nos empeñamos en digitalizar, pero hay que hacerlo desde la perspectiva del cliente. Cuando nos compra un cliente lo hace porque somos relevantes, porque somos convenientes. Cuando tú consigues que tu producto o tu empresa se compren es porque realmente es conveniente, estás ganando la carrera. También debemos ser fugaz, porque los ciclos de innovación se han acortado enormemente. Los ciclos de producción, de innovación o de aplicaciones que los clientes van a comprar de nuestras compañías van a ser mucho más cortos. Ninguna aplicación ni tecnología va a durar 15 años como antes.

¿Kyndryl es relevante, conveniente y fugaz para sus clientes?

Eso es lo que intentamos. Lo bueno que tiene ser una compañía que llevamos décadas operando los sistemas críticos de las compañías es que hemos nacido con la ambición de una compañía de servicios, no de una compañía de producto. Solo tenemos dos años, pero toda nuestra cultura (que es muy importante) está orientada a ser relevante, inclusiva, transparente. Nuestras relaciones con los clientes están basadas en la calidad de nuestros delivery. Primero decidimos qué queríamos ser y luego intentamos que nuestra marca, nuestros colores, tuvieran que ver con eso.

Cuando me describía Kyndryl evitaba nombrar IBM, de la que se separó. ¿Sigue pesando, para bien y para mal, ser una escisión de IBM?

Obviamente. Nacimos en IBM. Estamos aquí porque lo decidió IBM, que nos ha dado cosas muy buenas (la base instalada de clientes que tenemos nació en IBM), pero ahora tenemos una relación con ellos igual que con muchas otras compañías. Es uno más en nuestro ecosistema de partners y ahora podemos trabajar con muchas más empresas.

El año pasado firmamos mil millones de dólares con los tres grandes hiper escalares (Microsoft, Google y Amazon Web Services). Este año vamos a superar los dos mil millones a nivel mundial. Era un mercado al que antes no accedíamos. Nuestro ecosistema de alianzas se ha ampliado. La segregación en dos compañías independientes ha sido perfecta, pero la independencia hay que demostrarla. En estos dos años, los clientes ya se han dado cuenta de que no vamos siempre con la misma receta, sino que primero vemos cómo está el cliente y le aconsejamos si tiene algo que modificar y le proponemos una solución para su problema.

Hemos tenido que construir cosas nuevas. Hemos creado una división de consultoría que empezó con 300 personas y ya casi tenemos mil empleados de España. Más de la mitad de los de los empleados, de las personas que fichamos este año, son consultores. Hemos creado un espacio de cocreación que, a diferencia de los garajes que hay de otras compañías, inyectamos no solamente al cliente, al negocio, a la tecnología que le puede ayudar, sino inyectamos a nuestras alianzas. No nos circunscribimos solo a lo que nosotros somos capaces de hacer y vender, sino también a nuestras alianzas.

Para que te hagas una idea, a nivel mundial estamos automatizando, resolviendo eventos tecnológicos automáticos, sin intervención manual, 90 millones de tareas al mes, que significa casi mil millones de automatizaciones anuales. No hay ninguna compañía en el mundo que lo haga.

En dos años estamos cumpliendo los objetivos y superándolos. Hemos casi multiplicado por dos el valor de la compañía.

¿El reto es que empresas que no venían de esa base de datos de clientes tradicional os vean?

Esas nuevas firmas son nuevos clientes o nuevos contratos dentro de los clientes que tenemos. En España y Portugal, ocho de los nueve mayores bancos trabajan con nosotros y más de la mitad de las compañías de seguros. En Portugal operamos los cuatro mayores bancos, las operadoras de comunicaciones, una de las más importantes a nivel retail…

¿Y administraciones públicas?

Estamos en varias y en todos ellos estamos aumentando nuestro negocio. Nuestro negocio natural era operar sistemas y el mundo de los proyectos, la consultoría. En el mundo de la consultoría estamos creciendo a doble dígito, por encima del 30%. Estamos duplicando las firmas de contrato. Eso significa que hay clientes donde hacemos lo que hacíamos antes (operamos sus sistemas, sus arquitecturas) y estamos entrando en áreas nuevas, en áreas de proyectos de transformación. También estamos consiguiendo nuevos acuerdos.

Tenemos proyectos no solamente en la banca, también en el puerto de Barcelona, donde hemos ayudado a que se automatice todo lo que es la gestión, que es tremendamente complicada. La ciudad de Barcelona funciona en gran parte porque funciona su puerto.

Kyndryl tiene dos años de vida y usted es presidente desde unos meses después. ¿Le hubiera gustado empezar desde el principio como presidente?

Cuando me llamaron estaba trabajando como consejero de varias compañías. Fue una alegría. Tenía varias posibilidades de trabajar como CEO en varias compañías. No me tuvieron que convencer, porque cuando llevas 30 años trabajando el mundo de la tecnología, te das cuenta cuando hay un momento tan icónico, tan especial y cuando realmente puedes devolver a tus clientes, en este caso de España y Portugal, a los empleados y a la sociedad. Esa es la suerte que he tenido en mi carrera profesional. Entrar, aunque ya estuviera lanzada la compañía, en este proyecto me parecía una cosa que no podía decir que no. Ni me lo planteé.

Mi antecesor, Luis Roca, fue capaz de hacer esa transición, de montar una compañía desde cero, con una sede nueva, poner los sistemas para para pagar todo… Al principio trabajábamos mucho con los sistemas de IBM porque había un acuerdo con ellos. Hace unos meses hemos anunciado públicamente que nos hemos desenganchado de todos los sistemas de IBM. Ha sido un proyecto también muy interesante, porque cuando vienes de la herencia de una compañía que tiene otra historia y otras complejidades, hemos reducido brutalmente los datos y nuestra propia infraestructura, pasando de miles de aplicaciones a 160 aplicaciones y también los costes.

Para mí, personalmente, está siendo una experiencia maravillosa.

Su trayectoria ha estado prácticamente ligada a IBM.

Empecé en Accenture. He sido consultor., especialmente en el sector de banca y seguros. Compramos la división de Price en el año 2003 y en 2005 me nombraron responsable para los cinco países de Europa. Mi background es mucho más de compañías de servicios de consultoría que la otra parte que tenía IBM, que era más la parte del hardware y software.

Ese conocimiento de IBM, ¿ayuda a gestionar lo que es Kyndryl?

Todas las posiciones que he tenido te ayudan desde el punto de vista personal. Dentro de IBM trabajé en el mundo de los servicios, por lo que para mí no es nuevo. Estos dos años fuera de IBM también he trabajado de consejero de varias compañías, lo que también te da la perspectiva de aconsejar y no ejecutar.

Cuando asume el reto, ¿cuál es el principal objetivo o la motivación personal?

Me gusta mucho trabajar con personas, por lo que mi principal reto es hacer que el equipo bueno con el que contaba sea un equipo compacto, inclusivo, y que el trabajo también impacte en la sociedad. A veces la gente piensa que el sector tecnológico es un trabajo para gente muy cuadriculada o ingenieros. La tecnología es un trabajo maravilloso. Quiero transmitir, a través de nuestros equipos, que ser un tecnólogo tiene facetas innovadoras, tiene diversión, tiene retos. Es un trabajo apasionante porque todos los días aprendes cosas.

Ya no tenemos una compañía tan histórica, con una marca tan establecida y eso significa que hay que establecer esas relaciones con los clientes. Eso me encanta: establecer relaciones personales, porque, al final, hay una parte en la venta y una parte en la compra que es personal. El entender los problemas de los clientes me motiva muchísimo y el intentar solucionarlos y ser muy transparente y muy honesto (esa es la forma de construir esas relaciones perdurables). A mí me gusta el contacto, no me gusta tanto estos puestos de corporación en los que, en el fondo, manejas una hoja de cálculo. A mí me gusta estar aquí, me gusta estar con los equipos, comer con ellos, me gusta estar con los clientes.

Lo cual no quita para que si le ofrezcan un puesto internacional pueda asumirlo.

Bueno, nunca se sabe, pero desde luego cualquier puesto internacional tiene que tener siempre, por lo menos para mí, una parte de equipos y una parte de clientes, porque es lo que me apasiona. Me apasiona la tecnología, me apasiona las personas y me apasiona el mundo de las relaciones bien entendido, relaciones de para generar valor, en la que tú eres capaz de ponerte en los zapatos de tus clientes, entender sus problemas, intentar ayudarles con tus herramientas, que es nuestro caso, es talento, son personas.

En su LinkedIn, la primera experiencia laboral es como jugador internacional de fútbol sala. ¿Por qué destaca eso?

Porque estoy muy orgulloso de haber representado a España. Era la forma con la que me pagaba la carrera, era profesional y bueno, lo que me permitía tener una independencia económica con 18 años. Eso te ayuda mucho a entender la vida. Para mí es un orgullo haber podido hacer una carrera de ingeniería desarrollando un deporte profesional que me exigía entrenar todos los días. Lo digo también porque es parte de mi vida, es parte de mí, de lo que soy yo. Ser una persona organizada, tomar decisiones, aplicar sentido común, optimizar tu tiempo, las capacidades de comunicación, el trabajo en equipo, saber que lo más importante de las derrotas es que te enseñan mucho y las victorias muy poco…

Es parte de mi personalidad, no solamente porque me gusta el deporte, sino porque creo que parte de mi formación ha sido que, con 18 años, ya tenía un micrófono y había una persona haciéndome una entrevista. El deporte, y el deporte en equipo, te ayuda mucho a madurar como persona.

¿Ha sido el deporte su coach personal?

Yo creo que sí. Aprendí mucho, cometí errores, decisiones malas (irme de mi equipo a otro), de gestión (era la época en la que se estaba profesionalizando, aparecía la televisión, había contratos, representantes...). No tenía la experiencia que tengo ahora. Aprendí muchas cosas de cómo relacionarme con el mundo profesional. Luego tuve que tomar una decisión y con 24 años y mi carrera, que es por donde sigo, dejar el deporte profesional. Esas decisiones son duras porque realmente me apasionaba. Pero decidí que iba a tener una carrera profesional de otro tipo, que es la que he tenido.

¿Se arrepiente?

No. Creo que tengo mucha suerte en la vida porque puedo disfrutar en cada momento de cosas muy especiales.

¿En qué posición jugaba?

De portero.

¿Le ha tocado parar muchos balones en el sector tecnológico?

Sí, pero también creo que de portero aprendes mucho. Tiene una parte muy de entrenador porque ven el partido de una manera diferente. Dentro de que es un juego colectivo, el portero es el más individual de todos. Es el que manda y el que más habla, en el campo al menos. Tiene una cosa muy especial, que es que cuando fallas un gol tienes mucho tiempo para pensar. El delantero no lo tiene. El delantero puede marcar otro gol y además si falla no sale en los periódicos. El portero cuando falla, se acuerda siempre.

Como presidente, ¿tiene tiempo para pensar también?

Sí. Cuando vuelo me dedico a pensar en los aviones. No es que tenga tiempo, es mi forma de ser. Soy feliz y me gusta mi trabajo y a lo mejor estoy leyendo un buen libro y se me ocurre una idea y me la apunto. Siempre bloqueo en mi agenda tiempo para pensar, reflexionar, leer. Quizá es herencia de mis padres (mi madre es psicóloga) y creo que esa curiosidad que tengo me viene de familia.